ULUSLARARASI BİLGİ SİSTEMLERİNİN GELİŞMESİ

Küresel ekonomik sistemlerin ortaya çıkması ve küresel dünya düzeni, gelişmiş ağlar ve bilgi sistemleri tarafından yönetilmektedir. Yenidünya düzeninde birçok ulusal işletmeler, endüstriler ve geleneksel politikacıların kontrol ettiği ulusal ekonomiler yok oluyor. Birçok yerel firma; gelecekte ulusal sınırların ötesinde iş yapan, hızlı hareket eden ağ bağlantılı işletmelerle yer değiştirebilecektir. Uluslararası ticaretin büyümesi küresel çapta geleneksel ekonomileri kökünden değiştirmektedir. Bugün yüksek seviyeli birçok ürünün tasarım ve üretimi, çok sayıda farklı ülkelere dağıtılmıştır. Hewlett-Packard’ın (HP) sunucusunun piyasa süreci şekilde gösterilmiştir. Ürün fikri ilk olarak Singapur’da ortaya atılmıştır. Bu fikir ABD Houston’daki HP merkezi tarafından onaylanmış. İlk tasarımı Singapur’da yapılmış. Tayvan’daki işletmeler başlangıç tasarımını ve mühendisliğini yerine getirmiş. Sunucunun son montajı ise Singapur, Çin, Hindistan ve Avustralya’da yapılmıştır. Bunların hiçbiri güçlü bir uluslararası bilgi ve iletişim sistemleri olmaksızın mümkün değildir.

Uluslararası Bilgi Sistemleri Mimarisi Geliştirmek

Bir Uluslararası Bilgi Sistemleri Mimarisi; dünya çapında ticareti ve diğer faaliyetleri koordine etmek için organizasyonlar tarafından ihtiyaç duyulan temel bilgi sistemlerinden ibarettir. Şekilde uluslararası bir bilgi sistemleri mimarisinin temel yönleri gösterilmiştir.

Uluslararası bir sistem kurmak gerektiğinde izlenecek temel strateji; işletmenin iş yapacağı küresel çevreyi iyice anlamaktır. Bu, endüstriyi küresel rekabete doğru iten tüm pazar güçlerini veya işletme yön vericilerini anlamayı ifade eder. İşletme Yön Vericileri (business driver); işletmenin yönünü etkileyen ve işletmenin tepki vermek zorunda olduğu çevresel güçlerdir. Benzer şekilde, işletmenin hedeflerini geliştirmesini baltalayabilecek faktörler -yönetim zorlukları yaratacak olumsuz faktörler- dikkatlice incelenmelidir. Küresel çevre incelendikten sonra bu çevrede rekabet etmek için uygun stratejinin ne olduğu düşünülmelidir. Küresel pazarı göz ardı ederek sadece yerel rekabete odaklanılabilir, iç piyasadan küresel çapta satış veya dünya çapında üretim ve dağıtım gibi seçilecek birçok farklı stratejiler vardır. Bir strateji geliştirdikten sonra bu stratejiyi sağlayacak işletme organizasyon yapısı ne olmalıdır? Sorusunun cevabı aranmalıdır. Küresel çevrede emek dağılımı nasıl olacaktır? Nerede üretilecektir? Yönetim, muhasebe, finans, pazarlama, insan kaynakları fonksiyonları nerelerde oluşturulacaktır? Bu fonksiyonları kimler yerine getirecektir?

Daha sonra, stratejinin uygulamaya konulması ve organizasyonun yapısının oluşturulmasında yönetim sorunları dikkate alınmalıdır. Esas, iş süreçlerinin tasarımı olacaktır. Kullanıcı ihtiyaçları nasıl bilinecek ve yönetilecektir? Yerel birimler nasıl uluslararası birimlere dönüştürülecektir? Küresel ölçekte yeniden nasıl yapılanılabilir? Ve sistem geliştirme nasıl koordine edilebilir? Son konu ise teknoloji platformudur. Değişen teknoloji; küresel pazarlara yön veren temel bir öğe olmasına rağmen, doğru teknolojiyi akıllıca seçmeden önce işletmenin bir kurumsal strateji ve alt yapıya sahip olması gerekir. Bu akıl yürütme süreçleri tamamladıktan sonra kurumsal hedefleri yakalayabilecek uygun bir uluslararası bilgi mimarisine doğru yol alınacaktır. Kısaca Küresel uluslararası bilgi sistemi mimarisi aşağıdaki gibi özetlenebilir. • Küresel çevreyi, işletmeye ve endüstriye yön verenleri ve zorluluklarını anlamak, • İşletmenin küresel stratejisini ve süreçlerini oluşturmak, • Organizasyon yapısını oluşturmak, • Yönetim ve işletme işlemlerini ve süreçlerini oluşturmak, • Teknoloji platformu belirlemek ve bilgi sistemine geçmek.

Küresel Çevre: İşletme Yönlendiricileri ve Zorlukları

Küresel işletme yönlendiricileri; Genel Kültürel Faktörler ve Belirli İşletme Faktörleri olarak iki gruba ayrılır. Genel kültürel faktörlerin; II. Dünya Savaşından beri küreselleşmeye yön verdiği bilinmektedir. Bilgi, iletişim ve ulaşım teknolojileri küresel bir köy yaratmıştır. Küresel çapta iletişim (telefon, televizyon, radyo, bilgisayar ağları yardımıyla) artık zor ve pahalı değildir. Farklı coğrafik bölgelerin birinden diğerine bir hizmetin ve ürünün gönderilmesi maliyeti çok ciddi bir şekilde düşmüştür. Küresel iletişimin gelişmesi diğer bir anlamda da küresel bir köy yaratmıştır. Küresel Kültür, televizyon, internet ve diğer küresel olarak dağıtılan filim gibi medya araçları tarafından oluşturulur ve farklı kültür ve halkların; doğru-yanlış, istenen-istenmeyen, kahramanlık-korkaklık gibi ortak beklentiler geliştirmesine imkan verir. Doğu bloğunun çökmesi, dünya kültürünün gelişmesini çok hızlandırmış ve kültürel çatışma düzeyini önemli derecede azaltmıştır.

Dikkate alınacak son faktör ise küresel bilgi tabanının gelişmesidir. II. Dünya Savaşının sonunda eğitim, bilim, endüstriyel yetenekler; Japonya, Batı Avrupa, Kuzey Amerika gibi belirli bölgelerde hızla gelişme göstermiş ve dünyanın geri kalanları “Üçüncü Dünya Ülkeleri” olarak adlandırılmıştı. Bu artık doğru değildir. Latin Amerika, Çin, Hindistan, Güney Asya ve Doğu Avrupa daha demokratik ve dağıtık bilgi tabanları ile eğitim, endüstri ve bilim merkezleri geliştirmişlerdir.

Toplumları uluslararasılaşmaya doğru yönelten bu genel kültürel faktörler, birçok endüstriyi etkileyen belirli küreselleşme faktörlerinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Güçlü iletişim teknolojilerinin gelişmesi ve dünya kültürünün oluşması, değişik kültürler tarafından onaylanan benzer ürünleri tüketen küresel pazarlar, küresel müşteriler için bir ortam yaratmıştır. Coca-Cola, Amerikan Spor Ayakkabıları (Los Angeles’te tasarlamış fakat Kore’de imal edilmiş) ve CNN programları artık Latin Amerika’da, Afrika’da ve Asya’da satılabilmektedir. Bu talebe yanıt vermek için küresel üretim ve işlemler binlerce kilometre uzaktaki merkez ofisler ile üretim noktaları arasındaki kusursuz online koordinasyon ile yapılmaktadır. Sealand Taşımacılık, New Jersey eyaleti Newark şehri merkezli büyük bir taşımacılık şirketidir. Newark’taki yöneticiler Rotterdam limanındaki yüklemeyi online olarak izleyebilir, yük düzenini ve ağırlığı kontrol edebilir ve belirli limanlara gönderilecek yükü ve tüm faaliyetleri izleyebilirler. Bütün bunlar, uluslararası bir uydu bağlantısı ile mümkündür.

Yeni küresel pazarlar, küresel üretim ve işlemler için baskılar, tüm üretim faktörlerinin küresel koordinasyonu için yeni imkanlar ortaya çıkarmıştır. Sadece üretim değil, aynı zamanda muhasebe, pazarlama, finans, satış, insan kaynakları ve sistem geliştirme (tüm işletme fonksiyonları ile birlikte) küresel bir ölçekte koordine edilebilir. Örneğin; Nevzat ayakkabıcılık, pazarlama ve satış sistemlerini Türkiye’de geliştirdikten sonra aynı teknikleri ve teknolojileri Azerbaycan için de geliştirebilir. Çok küçük coğrafik ve toplum birimleri için pazarlama olan mikro pazarlama (mikro marketing), ABD’de artık yakın komşulara değil, dünyadaki komşulara pazarlama anlamına gelmektedir. Küresel koordinasyonun bu yeni düzeyi, karşılaştırmalı üstünlüğe göre işletme faaliyetlerinin konumunun belirlenmesine izin verir. Pazarlama, üretim ve finans gibi tasarım da en iyi ortaya konulabileceği yerde yapılmalıdır. Sonuç olarak, küresel pazarlar, üretim ve yönetim, güçlü ve sürdürülebilir küresel ölçek ekonomileri yaratmıştır. Küresel talebin yönlendirdiği üretim nerede en iyi yapılabilecekse orada yoğunlaştırılabilir. Düşük maliyetli üretim faktörleri nerede olursa olsun kullanılabilir. Küresel olarak organize edilebilen işletmeler için bu durum, güçlü stratejik bir avantajdır.

Bütün endüstriler aynı eğilimler tarafından etkilenmemektedir. Üretim, yerel olarak verilen hizmet sektöründen daha çok etkilenmiştir. Bununla birlikte, hizmetlerin yerelliği, iletişim, eğlence, ulaştırma, finansal hizmetler ve hukuku da içine alan genel işletme hizmetleri için söz konusu değildir. Endüstrilerin küreselleşmesini ve uygun tepki verilmesini anlayabilen işletmeler verimlilik ve istikrarda çok büyük kazançlar elde etmişlerdir.

Karar Verme Süreci

Karar verme çok adımlı bir süreçtir. Simon (1960) karar vermede dört farklı aşama tanımlamıştır, bunlar; düşünme, tasarlama, seçme ve uygulama adımlarını içerir. Şekilde bu aşamalar gösterilmektedir. Anlama, işletmede meydana gelen problemleri bulma, anlama ve tanımlamadan ibarettir. Örneğin; niçin problem var? Nerede? İşletmeye olan etkileri nelerdir? Tasarım, probleme farklı çözümler tanımlama ve açıklamayı içerir. Seçim, alternatif çözümler arasından birisini seçmektir. Uygulama, seçilen alternatifin probleme uygulanması ve nasıl sonuç verdiğinin gözlenmesidir. Bu süreçlerden sonra seçilen çözüm işe yaramazsa ne olur? Şekilde gösterilen karar verme aşamalarından bir önceki aşamaya geri dönülür ve gerektiğinde bu geri dönüşler tekrarlanabilir. Örneğin; satış düşüşü ile karşılaşıldığında satış yönetimi ekibi, satış ekibini teşvik ederek satışları arttırması için daha yüksek komisyon vermeye karar verebilir. Eğer bu satış artışını sağlamazsa, yöneticinin problemin verimsiz ürün tasarımı, yetersiz müşteri desteği veya farklı çözümler gerektiren diğer nedenlerden kaynaklanıp kaynaklanmadığını araştırması gerekir.

İşletme Zorlukları

İşletme başarısı için küreselleşme imkanı önemli olmasına rağmen, temel güçler uluslararası işletmeleri ve küresel ekonomiyi engellemeye çalışmaktadır. Tabloda genel ve küresel sistemlerin gelişmesindeki temel zorluklar gösterilmiştir.

Kültürel düzeyde, dar bir eksende veya kişisel özelliklerde hareketlerde bulunmak ve kararlar vermek olan adanmışlık bütün formlarda (din, ulusalcılık, etnik köken, jeopolitik konum) paylaşılan birçok küresel kültürü ve yerel piyasada yabancı ürün ve hizmetlerin yayılmasını kabul etmez. Kültürler arası farklılıklar sosyal beklentilerde, politikalarda ve sonunda yasal kurallarda farklılıklar doğurur. Her ülkede tüketiciler, yerel markaların ürünlerinin yerel olarak üretilmesini beklerler ve yerel olarak üretildiğini düşündükleri bir ürünün yabancı bir ülkede üretildiğini öğrenmekle hayal kırkılığına uğrarlar. Farklı kültürler farklı politik rejimler doğurur. Dünyanın birçok farklı ülkeleri arasında bilgi hareketlerinin yönetimi, vatandaşların gizlilik hakları, sistemlerdeki yazılım ve donanımın kaynağı, telsiz ve uydu haberleşmesi için farklı yasalar vardır. Bu farklı yasal durumlar, küresel iş yapmayı zorlaştırır ve küresel bir sistem kurulacağı zaman göz önüne alınmalıdır.

Örneğin; Avrupa ülkeleri gizlilik ve sınır ötesi veriler konusunda çok katı kurallara sahiptir. Sınır Ötesi Veri Akışı, herhangi bir şekilde ulusal sınırların ötesine bilgi akışı olarak tanımlanır. Bazı Avrupa ülkeleri, sınırları dışına finansal bilgi akışını veya kişisel bilgi hareketini sınırlamışlardır. 1998 yılında yürürlüğe giren Avrupa Birliği Veri Koruma Yönergesi, Avrupa bilgi yasaları ve kişisel bilgiler ile ilgili kriterleri karşılamayan ABD gibi ülkelere herhangi bir bilgi akışını sınırlamışlardır. Finansal hizmetler, seyahat, sağlık hizmetleri şirketleri bundan doğrudan etkilenmektedir. Bunun sonucu çok uluslu birçok işletme, ulusal sınırlar ötesindeki bilgi hareketinin belirsizliği ve maliyetinden uzak durmak için her bir Avrupa ülkesi için ayrı bilgi sistemleri geliştirmişlerdir. Kültürel ve politik farklılıklar, organizasyonların iş süreçlerini ve bilgi sistemi uygulamalarını derinden etkilemektedir. Genel kültürel farklılıklardan, telefon hatlarının güvenirliliğine, başarılı personel eksikliğine kadar her şeyden bir dizi engel ortaya çıkmaktadır.

Ulusal yasalar ve gelenekler, bazı ülkelerde, kar ve zarar analiz şekillerini etkileyen farklı muhasebe uygulamaları ortaya çıkarmıştır. Alman şirketleri, tamamen bitinceye kadar bir girişimden kar elde ettiklerini değerlendirmezlerken, aksine İngiliz şirketleri, girişimin para kazandıracağı belli olduğu zaman girişim tamamlanmadan önce bile kar elde etmeye başladığını değerlendirmektedirler. Bu hesaplama uygulamaları, her ülkenin yasal düzenlemeleri, vergi uygulamaları, işletme felsefesi ile iç içedir. İngiliz, Alman ve Amerikan şirketleri; karların ne kadar hızlı arttığını hissedarlara göstermeye odaklandıkları için hissedar raporları ile vergi hesaplamalarını ayrı tutan Anglo-Sakson bakış açısına sahiptirler. Kıta Avrupası’nda muhasebe uygulamaları, yatırımcıları etkilemeye daha az yöneliktir. Bu farklılaşan muhasebe uygulamaları ile büyük uluslararası şirketlerin farklı ülkelerdeki birimleri ile performanslarını değerlendirmek zordur. Dil de önemli bir engel olarak kalmaktadır. İngilizce standart bir ticaret dili olmuştur. Yeni bir bilgi sisteminin başarılı bir şekilde uygulanmasından önce yazılım kullanıcı arayüzünün o ülkenin dili ile yazılması gerekebilir.

Son Durum

Rekabetçi avantajı elde etmek için fırsatlar ve gelecek uygulamalar ile ilgili çoğu uluslararası şirketlerin, akıllıca ve olağanüstü uluslararası sistem mimarisi geliştirmek zorunda olduğu düşünülebilir. Ancak bu tam olarak doğru değildir. Birçok şirket çok eskiden kalan, 1960’larda geliştirilen bilgi işleme konseptine dayalı, yabancı ülke birimlerinden ve merkez ofisten bağımsız, bir sistem diğerine veri girişlerinin el yordamıyla yapıldığı, online kontrol ve iletişimin yok denecek kadar az olduğu uluslararası sistemlere sahiptir. Bu durumdaki işletmeler tümüyle uluslararası sistemlere göre tasarlanmış işletmelerin yer aldığı piyasada güçlü rekabetçi zorluklarla artan bir şekilde yüz yüze kalacaktır. Diğer işletmeler uluslararası sistemler için güncel teknoloji platformlarına sahiplerdir. Fakat küresel bir strateji yoksunluklarından dolayı hiçbir yere gidememektedirler. Uygun bir uluslararası mimari oluşturmada önemli güçlükler vardır. Güçlükler, işletmenin küresel stratejisi için uygun bir sistem planlanması, sistemler ve işletme birimlerinin organizasyonunun yapılandırılması, uygulama sıkıntılarının çözümü, doğru teknolojik platformların seçimi gibi güçlüklerdir.

Gerçek Dünyada Karar Verme

Bilgi sistemleri tüm yönetimsel roller için yararlı değildir. Karar vermeyi iyileştirebilecek olan bilgi sistemleri yatırımları üç temel neden olayı her zaman pozitif sonuç vermez. Bunlar; bilgi kalitesi, yönetim filtresi ve organizasyonel kültürdür. Bilgi Kalitesi; yüksek kalitede kararlar, yüksek kalitede bilgi gerektirir. Eğer bilgi sistemlerinin çıktısı kalite kriterini karşılamazsa karar verme bundan sıkıntı görecektir. Kurumsal veri tabanları ve dosyaların doğru olmaması ve eksik olması karar verme kalitesini düşürecektir. Bilgi kalitesinin boyutları aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

Yönetim Filtresi; bilgi güncel, tam doğru olmasına rağmen bazı yöneticiler kötü kararlar verirler. Yöneticiler (bütün insanoğulları gibi) çevrelerindeki dünyayı anlamak için bir dizi filtre ile bilgileri alırlar. Yöneticiler, belirli tür problemlere ve çözümlere odaklanan ve önceliklerini karşılamayan bilgileri reddeden değişik önyargılara ve seçici bir dikkate sahiptiler. Örneğin; Cisco Sistem Şirketi, en gelişmiş online karar destek sistemi kullanıcılarından biridir, buna rağmen 2001 yılında 3.4 Milyar dolar kaybetmiştir. Çünkü yönetim sistemlerden doğru olarak elde edilen bilgiyi yanlış yorumlamıştır. Organizasyonel Durgunluk ve Politikalar, organizasyonlar sınırlı yeteneklere ve yeterliliklere sahip bürokrasilerdir. Çevrede değişimler olduğu zaman işletmeler hayatta kalabilmek için yeni iş modellerine uymak zorundadır. Organizasyon içinde önemli değişikliklere karşı güçlü bir direnç vardır.

Uluslararası Bilgi Sistemlerinin Düzenlenmesi

Küresel bir konumda yer almak isteyen işletmeler üç organizasyonel konu ile karşı karşıya kalır. Bunlar; strateji seçmek, işletmeyi organize etmek ve sistemlerin yönetim alanını düzenlemek. İlk iki sorun yakın ilişki içindedir.

Küresel Stratejiler ve İşletmelerin Organizasyonu

Dört temel küresel strateji, küresel firmaların organizasyon yapısını şekillendirir. Bunlar; yerli ihracatçı, çok uluslu, franchiser ve uluslararası stratejilerdir. Bu stratejilerin her birisi, belirli bir işletme organizasyon yapısını izler. Tabloda küresel işletme stratejileri ve yapıları gösterilmiştir. Basite indirgemek için; üç çeşit organizasyonel yapılanma veya yönetimi olduğu düşünülebilir. Bunlar; merkezi yapılanma (ülke içinde), merkezden uzak yapılanma (yabancı ülke yerel birimleri) ve koordineli yapılar (eşit olarak bütün birimlerin katıldığı)’dır. Diğer yönetim şekilleri (örneğin; bir birimin otoriter hakimiyeti altında veya eşit haklara sahip konfederasyon veya stratejik birimler arasında federal bir güç dengesi gibi) belirli şirketlerde gözlenebilir.

Yerli İhracatçı stratejisi; kurumsal faaliyetlerin işletmenin kurulduğu ülke içinde yoğun olarak merkezileşmesi şeklinde karakterize edilir. Neredeyse tüm uluslararası şirketler bu şekilde başlamış ve sonra diğer stratejilere geçmişlerdir. Üretim, muhasebe-finans, satış ve pazarlama, insan kaynakları ve stratejik yönetim; kaynakları optimize etmek için ana ülkede yer almaktadır. Uluslararası satışlar, zaman zaman acentalar veya bağlı ortaklıklar kullanılarak yapılır. Fakat yabancı ülkelere olan bu pazarlama ve satış bile tamamen yurt içindeki pazarlama temaları ve stratejilerine dayanmaktadır.

İsim hakkı veren şirketler genelde dış ülkelere kendi ülkelerindeki birimleri kopyalarlar. Fakat tüm üretim faktörlerini optimize edebilen, dünya çapında koordine edilmiş bir üretimde bulunulması imkansızdır. Örneğin; patates ve sığır eti dünya pazarlarında en ucuz olan yerden alınmaz fakat tüketim alanına yakın uygun bir yerden temin edilmeli veya tüketim alanına yakın uygun bir yerde üretilmelidir. Uluslararası işletmeler devletsizdirler. Tek bir merkez ofisleri yoktur, bunun yerine birçok bölgesel ofisleri ve muhtemelen bir dünya merkez ofisleri vardır. Uluslararası Strateji, neredeyse tüm katma değer faaliyetleri, herhangi bir ülke sınırına bağlı olmaksızın, arz ve talebi optimize eden herhangi bir yerde, yerel rekabetçi avantajları yakalayabilen küresel bir bakış açısı ile yönetilir. Uluslararası işletmeler, yönetimi ülke bazından çok küresel olarak düşünürler. Bu işletmelerin yönetimi, katı bir merkezi karar verme fakat küresel ölçekte dağıtık bir güç ve finansal yönetim şeklindeki federal bir yapıya benzetilebilir. Sony, Ford, gibi az sayıda şirket bu statüdedir, diğerleri ise bu statüye geçmeye çalışmaktadır. Küresel iletişimdeki gelişmeler ve bilgi teknolojileri, uluslararası işletmelere küresel stratejilerini şekillendirmek için daha fazla esneklik sağlar. Korumacılık ve yerel pazarlara hizmet etme ihtiyacı, dağıtık üretim yapmayı ve sonunda çok uluslu işletme olmayı teşvik eder. Aynı zamanda ölçek ekonomisini başarmak ve kısa dönem yerel avantajları elde etmek, işletmeyi uluslararası küresel yönetime doğru yöneltir.

Stratejiye Uygun Küresel Sistemler

Bilgi teknolojileri ve küresel iletişimdeki gelişmeler, teknolojileri, uluslararası işletmelere küresel stratejilerini şekillendirmek için daha fazla esneklik sağlar. Sistemlerin gelişmesi, yönetimi ve yapılanması, küresel strateji seçimine yöneltir. Şekilde genel yapılanmaları yansıtmaktadır. Basitleştirmek için, dört çeşit sistem yapılanması olduğu kabul edilebilir. Merkezileştirilmiş Sistemler; sistem geliştirme ve işletilmesinin ağırlıklı olarak ana ülke içinde yapıldığı sistemlerdir. Çoğaltılmış Sistemler; geliştirilmesi ülke içinde olan fakat yabancı ülkelerde bağımsız üniteler için kopyalanan sistemlerdir. Merkezden Uzak (Dağıtılmış) Sistemler; her bir yabancı birimin kendi tasarımını ve çözümünü geliştirdiği sistemlerdir. Ağ Bağlantılı Sistemler; geliştirme ve işletilmelerinin bütün birimlerin bütünleşik ve koordineli çalışmaları sonucu meydana geldiği sistemlerdir.

Şekilden de görülebileceği gibi yerel ihracatçı stratejisinde kullanılan sistem merkezi yapıdadır. Ancak az da olsa merkezden uzak yapılanmış sistemleri de olabilir. Çok uluslu stratejide sistem merkezden uzakta ve bazen de ağ bağlantılı şekildedir. Yabancı birimler yerel ihtiyaçlara göre kendi sistem çözümlerini geliştirirler. Franchiser stratejide sistem çoğaltılmış sistem olabilir. Bazen de merkezden uzak yapılandırılan sistemler de bulunabilir. Ülke içinde geliştirilen sistem, diğer dünya ülkelerindeki birimlere de kopyalanıp çoğaltılır. Sistem geliştirmenin en gerekli olduğu şekil uluslararası stratejidir. Ağ bağlantılı sistemler güçlü ve tek bir küresel çevre için geliştirilmiş ve işletilen sistemlerdir. Bu durum genellikle güçlü bir iletişim omurgası ve paylaşımlı uygulama geliştirme kültürü ve kültürel engeller ile çevrili bir paylaşımlı yönetim kültürü gerektirir. Ağ bağlantılı sistem yapısı, kültürel engel yaşama olanağı olmayan homojen ürün ve hizmet sunan finansal hizmetlerde görülmektedir.

İşletmenin Yeniden Düzenlenmesi

Uluslararası ölçekte iş yapan bir işletme nasıl organize edilmelidir? Küresel bir işletme geliştirmek ve bilgi sistemleri ile destekli bir alt yapı kurmak için işletme şu prensipleri takip etmelidir. 1- Değer arttıran faaliyetler karşılaştırmalı üstünlükler kuralı doğrultusunda organize edilmelidir. Örneğin; pazarlama-satış fonksiyonu en düşük maliyet, maksimum etki için en iyi nerede yapılabiliyorsa orada olmalıdır. Üretimde olduğu gibi insan kaynakları, finans, üretim ve bilgi sistemleri de en iyi nerede yapılandırılabiliyorsa orada organize edilmelidir. 2- Ulusal, bölgesel ve uluslararası faaliyet seviyelerinde sistem üniteleri geliştirilmeli ve işletilmelidir. Yerel ihtiyaçlara hizmet etmek için belirli bir büyüklükte ülke içi sistemler olmalıdır. Bölgesel sistem üniteleri, ulusal sınırların ötesindeki sistem geliştirme ve iletişimi desteklemelidir. Uluslararası sistemler ise önemli bölgeler arasında bağlantı yapmak, sistem geliştirmeyi koordine etmek ve uluslararası iletişim sistem geliştirmek için oluşturulmalıdır. 3- Uluslararası sistemlerin gelişmesinden sorumlu üst düzey bir yöneticinin başında olduğu, bir büro ve dünya merkez ofisi kurulmalıdır. Birçok başarılı şirket, bu prensipler doğrultusunda organizasyon sistem yapısını tasarlamaktadır. Bu şirketlerin başarısı, faaliyetlerin uygun şekilde organize edilmelerine ve ayrıca uluslararası sistemlerin yararları ve risklerini anlayabilen ve risklerin üstesinden gelecek stratejileri belirleyebilen bir yönetim ekibine dayanır.

KÜRESEL SİSTEMLERİ YÖNETMEK

Tabloda uluslararası sistem geliştirme nedeniyle ortaya çıkan önemli yönetim problemleri gösterilmiştir. Bu problemler aynı zamanda sıradan bir yerel sistem geliştirirken yöneticilerin yaşadıkları temel zorluklardır. Fakat uluslararası bir çevrede bu sorunlar oldukça karmaşıktır.

Küresel Ölçekte Düzensizlik

Amerika merkezli, Avrupa’da iş yapan, geleneksel çok uluslu, tüketici malları üreten bir şirket Asya pazarlarına girmek istemekte, uluslararası bir strateji ve destekleyici bir bilgi sistemleri yapısı geliştirmesi gerektiğini bilmektedir. Çok uluslu birçok şirket gibi; genel merkez ofisi ve stratejik yönetim ABD’de bulunurken, bölgesel ve ulusal merkezler dağıtık üretim ve pazarlama fonksiyonlarına sahip olacaktır. Her bir alt birimin kendi sistemini oluşturmasına izin verilecektir. Sadece merkezden koordine edilen sistemler, finansal kontrol ve raporlama sistemleri olacaktır. ABD’de merkez ise sadece yerel fonksiyonlar ve üretim üzerine odaklanacaktır. Sonuç; bir donanım, yazılım ve iletişim karmaşıklığıdır. Avrupa ile ABD arasında e-posta sistemleri uyumlu değildir. Her bir üretim birimi, farklı üretim kaynak planlama sistemleri (veya aynı kaynak planlama sisteminin farklı sürümünü), farklı satış pazarlama, insan kaynakları sistemini kullanır. Donanım ve yazılım platformları büyük ölçüde farklıdır. Farklı siteler arasında iletişim zayıf, Avrupa’da ülkeler arası iletişim pahalıdır. ABD’deki merkezdeki sistemler son zamanlarda ülke içindeki yerel ihtiyacı daha iyi karşılayacak ve maliyeti düşürecek yerlere dağıtılmıştır.

Yüksek düzeyde koordineli küresel ortamı desteklemek için bir bilgi sistemi mimarisi geliştirmek ve uluslararası bir strateji takip etmek isteyen bu şirketin üst yönetim liderlerine ne tavsiye edilir? O zaman tabloda ki konuların yeniden değerlendirilmesi gerekir demektir. Yabancı birimler, ortak kullanıcı ihtiyaçları üzerinde anlaşmaya direnç gösterecekler ve diğer birimleri kendilerinden asla daha fazla düşünmeyeceklerdir. ABD’deki sistemler yerel ihtiyaçlara odaklanacak ve herhangi bir kimsenin uluslararası bir strateji önerisini kolaylıkla kabul etmeyecektir. Yerel yöneticileri iş süreçlerini dünyadaki diğer birimlere uygun hale getirmek için değişikliğe ikna etmek (özellikle değişim yerel performansı etkileyecekse) çok zor olacaktır. Sonuç olarak; dünya genelinde güçlü bir iletişim ağı olmaksızın, projelerin gelişmesini koordine etmek çok güç olacaktır ve bu yüzden yerel kullanıcıların sistem geliştirilmesini sahiplenmesini sağlamak ve onların cesaretlendirilmesi zor olacaktır.

Küresel Sistem Stratejileri

Küresel sistem stratejilerinin üç boyutu vardır. Şekilde bir çözüm için temel boyutların neler olduğu gösterilmiştir. İlk olarak bütün sistemlerin uluslararası sistemler olarak koordine edilmesi gerekmeyebilir. Sadece çekirdek sistemler, maliyet açısından izlenmeye değer sistemlerdir. Çekirdek Sistemler, organizasyon için kesinlikle kritik olan fonksiyonları destekleyen sistemlerdir. Diğer sistemler kısmen koordine edilmelidir. Fakat tümüyle sınır ötesi sistem olmaları gerekmemektedir. Böyle sistemler için yerel değişimlerin olması mümkündür ve arzu edilir. Son grup sistemler çevresel, tam anlamıyla bölgesel ve sadece yerel ihtiyaçları karşılamaya yöneliktir.

Temel İş Süreçlerinin Tanımlanması

Temel sistemler nasıl tanımlanır? İlk adım, kritik temel iş süreçlerinin bir listesini hazırlayıp bu süreçleri tanımlamaktır. İş Süreçleri; müşterilere doğru siparişlerin gönderilmesi, piyasaya yeni bir ürünün sunulması gibi belirli bir iş çıktısı elde etmek için mantıksal olarak birbiri ile ilişkili görevlerdir. Her bir iş süreci doğal olarak birçok fonksiyonel alanı, iletişimi, işlerin koordine edilmesini, bilgi ve deneyimi içerir. Temel iş süreçlerini belirleme yolu, iş süreçleri analizi yapmaktır. Müşteri nasıl sipariş verir, sipariş alındığında ne yapılır, kim siparişleri hazırlar ve müşteriye nasıl gönderilir? Tedarikçilerin durumu nedir? Otomatikleştirilmiş bir tedarik için tedarikçinin üretim kaynak planlama sistemine erişim imkanı var mıdır? gibi işletme için gerçekten kritik olan faaliyetler belirlenip öncelik sırasına konulmalıdır.

Daha sonra; bu süreçler için mükemmeliyet merkezi belirlenebilir mi? (hangilerinin küresel, bölgesel ve yerel olarak yapılabileceği belirlenir). Siparişi yerine getirme ABD’de mi mükemmeldir? İmalat işlemleri kontrolü Almanya’da mı mükemmeldir? İnsan kaynakları Asya’da mı daha mükemmeldir? Bir veya bazı işletme fonksiyonlarının performanslarının hangi bölüm veya ünitelerde ön plana çıktığı belirlenmelidir. Bir işletmenin iş süreçleri anlaşıldığı zaman sıraya koyulabilirler. Hangi iş sürecinin merkezi olarak koordine edilmesi, tasarlanması, bölgesel, yerel veya küresel olarak uygulanması gerektiğine karar verilmelidir. Aynı zamanda kritik iş süreçlerinin tanımlanmasıyla gerçekten en önemli olan bir tanesi; üzerinde çalışılması gereken gelecek vizyonunu belirleyecek olan süreç olacaktır.

Merkezi Olarak Koordine Edilecek Temel Sistemlerin Tanımlanması

Kritik temel iş süreçleri tanımladıktan sonra uluslararası sistemler için fırsatların araştırılması gerekir. İkinci stratejik adım, bu sistemleri gerçekten uluslararası sistemler olarak tanımlamak ve çekirdek sistemleri kesinleştirmektir. Uluslararası sistemlerin tanımlanması ve uygulanmasının finansal ve politik maliyeti son derece yüksektir. Bu yüzden liste çok kısa ve az tutulmalıdır. Kesinlikle kritik olan sistemin küçük parçacıklara ayrılmasıyla uluslararası stratejiye karşı muhalefet de bölünmüş ve aynı zamanda da uluslararası sistemler için gereken merkezi koordinasyona karşı çıkan kimseler de yatıştırılmış olur.

Yaklaşım Seçilmesi: Artan, Büyük Tasarım, Gelişme Tabanlı

Üçüncü adım, bir yaklaşım seçmektir. Parça parça yaklaşımlardan kaçınmak gerekir. Uluslararası sistemlerin değeri konusunda üst yönetimin ikna edilememesi ve uluslararası sistem geliştirmeye karşı muhalefet başarısızlığa neden olacaktır. Aynı şekilde, her şeyi hemen yapalım şeklindeki büyük tasarım yaklaşımından da kaçınılmalıdır. Bu da kaynaklara yeterince odaklanılamayacağı için başarısız olacaktır. Hiçbir şey tam olarak düzgünce yapılamaz ve çalışmalar büyük kaynaklar gerektirdiği için organizasyonel değişime karşı muhalefeti gereksiz bir şekilde güçlendirir. Alternatif bir yaklaşım, işletmenin gelecek beş yılda sahip olabileceği uluslararası kapasitenin açık ve kesin bir şekilde ortaya konulması ile mevcut uygulamaları yavaş yavaş geliştirerek uluslararası uygulamalar oluşturmaktır.

Yararları Açıkça Belirtmek

Sistem şirket için nedir? Kaçınılması gereken en kötü durumlardan birisi; küresel bir sistem kurmuş olmak için sistem kurmaktır. Başlangıcından itibaren, merkez ofisteki üst düzey yöneticilerin veya yabancı ülkelerdeki birim yöneticilerinin, sistemin işletmeye olduğu kadar ayrı ayrı birimlere nasıl bir yarar sağlayacağını bilmeleri çok önemlidir. Her bir sistem, belirli bir bütçe için bazı özgün yararlar sağlamasına rağmen küresel sistemlerin katkıları dört temel alana dayanır.

Bütünleşik, dağıtık ve uluslararası sistemler olan küresel sistemler; üst yönetime ve koordinasyona katkıda bulunur. Basit bir fiyat etiketi bu katkının değerini ifade edemez ve yararları herhangi bir sermaye bütçeleme modeli ile gösterilemez. Bir kriz anında bir bölgeden diğer bölgedeki tedarikçilere geçiş yapmak, doğal bir felaket durumunda üretim merkezini değiştirmek ve bir bölgedeki aşırı talebi karşılamak için diğer bir bölgedeki fazla kapasiteyi kullanmak mümkündür. İkinci büyük katkısı, üretimde, işlemlerde, tedarik ve dağıtımda çok büyük iyileştirmelerdir. Küresel tedarikçiler ve küresel dağıtım ağlarıyla çevrili büyük bir küresel değer zinciri düşünün. İlk olarak, üst yöneticiler katma değer sağlayan faaliyetleri ekonomik olarak yerine getirebilecekleri bölgeleri belirlerler. Üçüncüsü; küresel sistemler, küresel müşteriler ve küresel pazarlama anlamına gelir. Dünya genelindeki sabit maliyetler çok daha büyük müşteri tabanı üzerinden amorti edilebilir. Bu, üretim kapasiteleri ile ilgili yeni ölçek ekonomilerinin oluşmasını sağar. Dördüncüsü; küresel sistemler kurumsal fonların büyük bir ölçekte optimize edilmesini ifade eder. Örneğin; üretim fazlalığı olan bir bölgedeki sermaye, üretim için sermayesi eksik olan bir bölgeye kaydırılabilir, bu para şirket içinde daha etkili bir şekilde yönetilebilir.

KÜRESEL DEĞER ZİNCİRİ İÇİN FIRSATLAR VE TEKNOLOJİK ZORLUKLAR

İşletmeler küresel bir iş modeli ve sistem stratejisi tanımladıktan sonra, küresel iş süreçlerini desteklemek için temel sistem uygulamaları ile birlikte donanım, yazılım ve ağ standartlarını seçmelidir. Birçok işletme bugün kendi donanımını ve yazılımlarını geliştirmek için diğer ülkeden insanlar kullanmaktadır. Dolayısıyla bu işletmeler küresel teknoloji hizmetlerinin olduğu kadar küresel takımları yönetmenin zorluğunu da bilmeleri gerekecektir.

Küresel Sistemlerin Teknolojik Zorlukları

Uluslararası düzenlemelerde donanım ve yazılım ve ağlar bazı teknik zorluklara neden olmaktadır. Önemli bir zorluk; ülkeden ülkeye, bir üniteden diğer üniteye değişiklik gösteren küresel hesaplama ve işlem platformunu standartlaştırma yolu bulmaktır. Diğer önemli bir zorluk; uluslararası çalışma takımlarının verimliliğini gerçekten artıracak kullanıcı dostu özel yazılım uygulamalarını bulmaktır. İnternetin dünya çapında kabul görmesi ağ problemlerini büyük ölçüde düşürmektedir. Fakat internetin var olması, küresel işletmeler arasında kesintisiz bir bilgi akışını garanti etmemektedir. Çünkü internet hizmetlerinin kalitesi ülkelere çok değişiktir ve bütün işletmeler aynı uygulamaları kullanmamaktadır. Örneğin; Alman işletmeleri iletişim ve doküman paylaşımı için Amerika merkez bürosunun kullandığı Lotus Notes ile uyumsuz olan Linux tabanlı araçlar kullanıyor olabilir. Bu zorlukların üstesinden gelebilmek için küresel anlamda bağlanılabilirlik ve sistem bütünleştirme çabaları gereklidir.

Bilgi İşlem Platformları ve Sistem Bütünleştirme

Çekirdek sistemler fikrine dayalı bir uluslararası bilgi sistemi mimarisi geliştirmek, yeni çekirdek sistemlerin dünya çapındaki farklı birimler ve farklı bilgi işlem donanımları ve mevcut yapı ile nasıl uyumlaştırılacağı ile ilgili soruları arttırmaktadır. Amaç, ulusal sınırları aşan elektronik iş süreçlerini desteklemek için küresel, bütünleştirilmiş, dağıtık sistemler geliştirmektir. Kısaca bunlar, büyük çaplı bir yerel sistem geliştirme çabalarında yüzleşilen problemler ile aynıdır. Ancak bu problemler uluslararası ortamda daha büyük ölçektedir. Windows, Linux veya Unix gibi platformlarda çalışan sistemler ile kendine özgü sistemler üzerinde çalışabilen HP, IBM veya Sun gibi sistemlerin veya çok sayıda farklı ülkedeki farklı işletim sistemlerinde çalışan farklı donanımların bütünleştirilmesindeki zorluklar mutlaka düşünülmelidir. Bundan başka, bütün hepsi aynı işletim sistemi ve donanımı kullansa bile bütünleştirme işi garanti değildir. İşletmelerdeki bazı yetkililerin, herkesin uymak zorunda olacağı diğer teknik standartların yanı sıra veri standartlarını da belirlemiş olması gerekir. Örneğin; ağ yazılımları, iletişim hızları ve mimarisi ve sistemlerin kullanıcı arayüzlerinin yanı sıra mali yılın başlangıç ve bitişi gibi teknik muhasebe terimleri bile standartlaştırılmalıdır.

Bağlanabilirlik

Tümüyle entegre edilmiş küresel sistemlerin diğer sistemlere, işletmelerdeki çalışan kişilere, veri, ses, görüntü iletişimini sağlayacak telefon hatları gibi tek bir ağ üzerinden bağlanabilme özelliğine sahip olması yani bağlanılabilirliğe sahip olması (connectivity) gerekir. İnternet, küresel işletmelerin ayrı birimleri arasında bağlanılabilirlik konusunda büyük bir altyapı sunmaktadır. Bununla birlikte sorunlar olmaya devam edecektir. Kamusal internet, hizmet düzeyi olarak ABD’de bile garanti değildir. Az sayıda şirket internet güvenliğine güvenmekte, genellikle hassas bilgilerin gönderilmesinde özel ağlar, daha az güvenlik gerektiren iletişimlerinde ise internet tabanlı Sanal Özel Ağlar (VPN) kullanmaktadırlar. Bütün ülkeler, güvenli şebeke, farklı hizmet sağlayıcılar ile bölgesel iletişim sağlayıcılar arasında koordinasyon, iletişim hizmet düzeyi standardını ve hatta temel internet hizmetlerini bile sağlayamamaktadır. Tabloda uluslararası ağlar nedeniyle ortaya çıkan önemli zorluklar listelenmiştir.

Giderek artan bir çekiciliğe sahip alternatif ise internet ve internet teknolojisine dayalı küresel ağlar oluşturmaktır. Şirketler iç iletişim veya işletme ortakları veya tedarikçileri ile daha hızlı bir dış iletişim için küresel intranetler oluşturabilirler. İşletmeler, internet servis sağlayıcısı tarafından sunulan sanal özel ağları kullanarak küresel ağlar oluşturmak için yine interneti kullanabilirler. Bununla birlikte Sanal Özel Ağlar, özellikle internet trafiğinin sıkışık olduğu gündüz saatlerinde özel ağlar gibi hızlı ve çabuk olmayabilir ve çok sayıdaki uzak kullanıcıyı desteklemeyebilir. Kişisel bilgisayarların gelişmekte olan birçok ülkedeki düşük yayılma hızı ve deneyimsizlik, internete olan talebi sınırlamaktadır. Şekilde bazı ülkelerin internet kullanan nüfusları gösterilmiştir. Az gelişmiş ülkelerdeki mevcut altyapı, modası geçmiş, dijital olmayan ve oldukça gürültülü (parazitli) hatlardır. Gelişmekte olan ülkelerin çoğundaki kişilerin satın alma gücü, internet erişimi için oldukça düşüktür. Bu da internet erişimini pahalı yapmaktadır. Ayrıca birçok ülke iletişimi izlemektedir. Çin, Singapur, İran ve Suudi Arabistan ahlaki veya politik olumsuzluk olduğunu düşündükleri siteleri engellemekte ve internet trafiğini gözlemlemektedir.

Yazılım

Çekirdek sistemlerin geliştirilmesi uygulama yazılımları için bazı zorluklar ortaya çıkarır. Eski sistemin arayüzü yenisiyle nasıl birleştirilecek? Eğer eski arayüz bölgesel alanlar için korunacak ise (ki bu genellikle böyle olur) uluslararası alan için tümüyle yeni bir arayüz oluşturulmalı ve test edilmelidir. Bu arayüzler, çok karmaşık ve maliyetli olabilir. Yeni bir yazılım gerekiyorsa, diğer bir zorluk, farklı ülkelerdeki birimlerin de kullanabilecekleri gerçekçi bir yazılım geliştirmektir. Eski sistemleri yenileri ile bütünleştirmeden başka, sistem fonksiyonelliği ve kullanıcı arayüzü problemleri de vardır. Örneğin; küresel iş gücünün verimliliğini arttırmak için gerçekten kullanışlı bir yazılım arayüzü çabuk kavranabilir ve kolaylıkla anlaşılabilir olmalıdır. Grafik kullanıcı arayüzleri idealdir fakat ortak kullanıcı dili olarak İngilizce kabul edilmektedir. Uluslararası sistemler sadece bilgi çalışanlarını kapsadığı zaman İngilizce ortak dil olarak kabul edilebilir. Fakat uluslararası sistemler yöneticilerden sekreterlere kadar çok geniş alana yayıldığı için ortak bir dil kabul edilemeyebilir ve kullanıcı arayüzleri ve hatta sözleşmeler bile farklı diller ile oluşturulmalıdır. En önemli yazılım uygulaması hangisidir? Birçok uluslararası sistemler, temel işlemler ve yönetim raporlama sistemlerine odaklanır. İşletmeler artan bir şekilde küresel çapta iş süreçlerini standartlaştırmak ve koordineli tedarik zincirleri oluşturmak için kurumsal sistemlere ve tedarik yönetim sistemlerine yönelmektedirler. Bununla birlikte bu çapraz fonksiyonlu sistemler diğer ülkelerdeki farklı diller, farklı kültürler ve iş süreçleri ile her zaman uyumlu değildir.

Teknik olarak gelişmemiş ülkelerdeki işletme birimleri ayrıca kurumsal uygulamaların teknik karmaşıklıklarını da yönetmeye çalışmaları nedeniyle bazı problemlerle de karşılaşabilirler. Elektronik Veri Değişimi (Electronic Data Interchange: EDI) sistemleri ve tedarik zinciri yönetim sistemleri, küresel ölçekte tedarikçilerle bağlantı kurmak için imalat ve dağıtım şirketleri tarafından yaygın olarak kullanılmaktadır. Grup yazılım sistemleri, e-posta ve video konferans sistemleri, reklam firmaları gibi veri ve bilgi tabanlı; tıp ve mühendislik gibi araştırma tabanlı ve grafik ve yayımcılık işletmeleri için dünya çapında işbirliği araçlarındandır. İnternet tabanlı araçlar artan bir şekilde bu amaçlar için kullanılabilecektir.

Küresel Yazılım Geliştirmeyi Yönetmek

Hem yerel hem de küresel işletmeler, artan bir şekilde küresel ekipler kullanarak donanım ve yazılım kaynaklarını yönetmektedirler. Bazen bu yazılım ekipleri ülke dışındaki işletmeler için bazen de dışarıdaki bir satıcı için çalışmaktadır. Bu uygulama Dış Kaynaktan Yazılım Edinimi (offshore software outsourcing) olarak adlandırılmakta ve giderek popüler hale gelmektedir. Forrester Araştırma Şirketi Amerikan firmalarının 2007 yılı için Hindistan’a, dış kaynaktan yazılım edinimi için 95 milyar dolar harcadıklarını tahmin etmektedir. Gartner ve diğer danışmanlık şirketlerine göre önemli Amerikan şirketlerinin bilgi sistemleri grup başkanları (CIO), bilgi sistemlerinin maliyetlerini düşürmek için stratejik olmayan sistem geliştirmelerinin dış kaynaktan edinimleri için önemli baskı altındadır. Dış kaynaktan edinim nedenleri çok zorlayıcıdır: Hindistan veya Rusya’da başarılı bir programcı yılda yaklaşık 10.000 dolar kazanırken ABD’de 70.000 dolar kazanır. İnternet dış kaynak ekibi ile olan koordinasyon ve iletişim maliyetlerini önemli ölçüde düşürmektedir. Maliyetten tasarruf sağlamanın yanı sıra dış edinim, işletmelere dünya standartlarında bir teknoloji ve başarıya erişim sağlar. İşletmeler, dış edinimin belirli ihtiyaçlar için uygun olduğuna emin olmak için bütün riskleri değerlendirirlerse dış edinimden büyük ölçüde yarar sağlarlar. Uygulamalarını dış edinimden sağlayan bir şirket, gereksinimlerini, uygulama metotlarını, beklenen yararları, maliyet bileşenlerini ve performansı ölçmek için kullanacağı araçları iyice anlaması gerekir.

Dış edinim, yazılım geliştirme maliyetlerini düşürebilir fakat şirketler başlangıçta düşündükleri kadar tasarruf edemeyeceklerdir. Dış edinimde gizli maliyetler vardır ve bu maliyetler %50 oranında dış edinim ile geliştirilen yazılımın toplam sahip olma maliyetini yükseltebilir. Dış kaynaktan yazılım geliştirmenin önemli maliyet bileşenleri şunlardır: • Anlaşma Maliyetleri: Bu maliyetlerin çoğu projenin gerektirdiği programcı, yazılım mühendisi, sistem analisti, ağ uzmanı ve proje ekip yöneticisi gibi iş gücü içindir. • Satıcı Seçme Maliyetleri: Herhangi dış kaynak hizmeti ile servis sağlayıcıyı seçme maliyeti, anlaşma maliyetine ek olarak %0,1’den %10’a kadar bir ilave maliyet getirebilir. Şirketlerin dokümanlama gereksinimleri, tekliflerin gönderilmesi, seyahat harcamaları, uzlaşma anlaşmaları, yasal ödemeler ve proje yönetimi için kaynak tahsis etmesi gerekecektir. Bir proje lideri bu iş için tam zamanlı olarak atanabilir. Tüm süreç üç aydan sekiz aya, bir yıla kadar süre alabilir. • Geçiş Yönetimi ve Bilgi Transfer Maliyetleri: Dış edinim ortağına işin tam olarak aktarılması ve ekibin işletmenin işleyişini tam olarak anlamasının sağlanması üç aydan bir yıla kadar zaman alır. Kullanıcılar, gereksinimlerin dış edinim ekibi tarafından tam olarak anlaşıldığından emin olmak için şirket içinden daha çok dış edinim ekibi ile vakit geçirmeye hazırlıklı olmalıdır. Dış edinim şirketinde çalışan belirli sayıda görevli, işe başlamadan önce müşterinin teknoloji ve uygulamalarını analiz etmek için müşterinin işletmesini ziyaret etmesi gereklidir. Müşterinin işletmesinin sistemleri ve özellikleri tümüyle belgelenmelidir. Dış edinim şirketinde çalışanlar, şirket içi çalışanlarla paralel çalışmak zorundadırlar.

• Yerel İnsan Kaynakları Maliyetleri: Şirket dış kaynaktan yazılım edinimi nedeniyle yerel çalışanların işine son vermek zorundaysa, işten çıkarılanlara tazminat vermek veya bilgilerinden yararlanılacak önemli bir çalışan ise işe devam ettirilme ödemelerinin yapılması zorunludur. İşten çıkarmalar çalışanların moral ve verimliklerine olumsuz etki yapabilir. Şirket görevlileri dış kaynak edinimi ekibi ile çalışmaya ve bilgilerini paylaşmaya karşı çıkabilir. Yazılım için şirket içi elemanların işten çıkarılması %3-5 arası bir ilave maliyet getirebilir. • Yazılım Geliştirme Sürecinin İyileştirilmesi Maliyetleri: Şirket güçlü bir şirket içi yazılım geliştirme sürecine sahip değilse satıcı ile işleri koordine etmek uzun zaman alacaktır. Her iki taraf da (şirket ve dış edinim firması) kullanılacak süreç üzerinde anlaşmaya varmalıdır. Dış edinimden yazılım alacak şirket kendi standartlarını sürdürmek zorundaysa ülke dışındaki yazılım geliştiricisinin bu standartları çok iyi anlaması sağlanmalıdır. ABD şirketleri genellikle yazılım projelerinin analizi ve dokümanlanması için daha çok resmi olmayan metotlar kullanır. Bu şirketlerin kendi yazılım geliştirme süreçlerini dış kaynak yazılım satıcısının kullandığı metodolojiye göre uydurması ve şekillendirmesi gerekebilir. (çoğu Hindistan şirketleri yazılım geliştirme metodolojisi olarak Carnegie-Mellon tarafından geliştirilen Yetenek Olgunluk Modeli -Capability Maturity Model: CMM- kullanırlar ve müşteriler bu şirketlerle etkili bir şekilde çalışabilmek için bu metodolojiye uymaları gerekebilir). Yazılım özelliklerinin iyi bir şekilde belirlenmesinin yanı sıra bu özellikleri açık bir şekilde belirtebilmek de çok önemlidir. Kalite güvence testlerinin yapılması gerekliliğinin yapılacak olan anlaşmada yer almasına dikkat edilmelidir. Müşterinin işletmesinde görevli bir ekip, dış edinim şirketinin ürettiği çıktıları ve sonuçları gözden geçirmek ve test etmek üzere sürekli hazır olmalıdır. Dış kaynaktan yazılım geliştiren şirketlerin, yazılım geliştirme sürecinin iyileştirilmesi için %1-10 oranında ek bir maliyete katlanmaları gerekebilir.

• Kültürel Farklılıklara Uyum Maliyetleri: Kültürel farklılıklar verimliliği bitirebilir. Deneyimli bir Amerikalı çalışan bir dış ülke çalışanı ile kolaylıkla yer değiştirilemez. Değerleri ve davranışları farklıdır. Amerikalı çalışan önerilerde bulunma ve konuşma konusunda kendini rahat hisseder. Eğer bir şey mantıklı değil veya uygulanabilir görünmüyorsa düşüncelerini dile getirir. Fakat dış ülkedeki programcı bu düşüncelerini belirtemeyebilir. İşin tamamlanması için daha fazla zaman ve para ve yoğun çalışma gerekir. Benzer şekilde Amerikan çalışanı için mantıklı gelen bir uygulama, dış ülkedeki için kabul edilebilir olmayabilir. Kültürel farklılıklara uyum nedeniyle verimliliğin azalması iki yıllık bir anlaşma boyunca maliyetlerinin %20’si civarında bir ek maliyet getirebilir. Dış ülkedeki yazılımcının anlamadığı düşünülen bir iş için daha fazla video konferans ve telefon görüşmesi veya yüz yüze görüşme yapmak gerekecektir. • Dış Edinim Anlaşmasının Yönetilmesi Maliyetleri: Dış ülke yazılımcıları ile ilişkileri yönetmek ilave iş, fatura, denetleme, ilave iletişim maliyetleri, faturaların doğruluğundan emin olmak için çalışmalar gerektirir. Güvenliği sağlamak özel önem taşır. Dış ülkedeki ortaklar ile veri güvenliği, veri kurtarma, kişisel gizlilik haklarının korunması, ağ güvenliği ve erişim kontrolü gibi işlerde ortak bir yöntem kullanılmalıdır. Avrupa Birliği Veri Güvenliği Komisyonu, AB standartlarını sağlamadığı sürece AB üyesi olmayan diğer ülkeler ile kişisel bilgilerin transferi ve veri değişimi yapılmasını yasaklamaktadır. Şirketler bu dış ülke anlaşmalarının yönetilmesi için %6-10 arasında ilave bir maliyet ödemeyi beklemelidirler.

Şekilde bir dış edinim projesinin toplam sahip olma maliyetlerinde en iyi ve en kötü senaryolar gösterilmiştir. Şekil, gizli maliyetlerin dış kaynak edinim maliyetlerini nasıl etkilediğini göstermektedir. En iyi durum, ilave maliyetler için en düşük tahminleri, en kötü durum ise bu maliyetler için en yüksek tahminleri yansıtmaktadır. Gizli maliyetlerin dış edinim projesi maliyetlerini %15 ila %57 arasında arttırdığı görülebilir. Bu ilave maliyetlerle bile, çoğu şirketler süreç iyi yönetilebilirse dış edinim ile yazılım projelerinden yarar sağlayabileceklerdir. Şirket içindeki personel ile yazılım geliştirmenin toplam maliyeti 18 milyon dolar olduğu düşünüldüğünde, en kötü durumda bile şirket %15 tasarruf edebilecektir. Dış kaynaktan yazılım edinme, işletmelere yararlar sağlamasına karşın sosyal etkisi daha az belirgindir ve işlerini düşük ücretli ülkelere kaptıran ülkelerde ise tartışmalıdır. Kuşkusuz dış kaynaktan yazılım alan ülkelerde bu uygulama sadece ekonomik gelişme aracı olarak değil aynı zamanda karşılaştırmalı üstünlükler ve uluslararası ticaretin doğal yapısı olarak görülmektedir. Hindistan ve diğer düşük ücretli çalıştıran ülkelere on binlerce bilgi sistemleri işi yaptıran ABD gibi gelişmiş ülkelerdeki korku; ülkelerindeki bilgi teknolojileri alanındaki teknik çalışanların ve yöneticilerin ücretlerinin düşecek olmasıdır. Daha kötüsü ise Amerikan çalışanlarının sistem geliştirme yeteneklerinin potansiyel olarak kalıcı bir şekilde kaybedilecek olmasıdır.