PROJE YÖNETİMİNİN ÖNEMİ

Bilgi sistemi projeleri arasında hata oranı oldukça yüksektir. Neredeyse tüm organizasyonlarda bilgi sistemleri projeleri ya beklenenden daha çok zaman ve paraya mal olmakta ya da planlandığı gibi çalışmamaktadır. Bir bilgi sistemi düzgün çalışmadığı veya geliştirilmesi çok pahalı olduğu zaman işletme sistemden elde etmek istediği getiriyi elde edemez ve sistem arzu edilen problem çözümünü sağlayamaz. Yeni bir sistem geliştirme süreci dikkatlice yönetilmelidir. Gerçekleştirilecek bir projede, projeyi neredeyse en önemli hale getiren faktör, projenin sağlayacağı getirisidir.

Kontrolden Çıkmış Projeler ve Sistem Hataları

Projeler nasıl kötü yönetilir? Ortalama olarak özel sektör projelerinin zaman ve bütçe açısından sistem geliştirme planında belirtilenden bir buçuk kat daha uzun süre ve maliyetle sonuçlanması küçümsenmemelidir. Çok sayıda proje hatalar ve eksiklikler ile teslim edilmektedir. Bilgi teknolojileri projelerinin başarı oranlarını inceleyen Standish danışmanlık şirketi bütün teknoloji yatırımlarının sadece %29’unun zamanında ve planlanan bütçe ile ve belirlenen fonksiyonel özelliklere sahip olarak bitirilebildiğini ortaya koymuştur. Bütün yazılım projelerinin % 30-40’ı planlanan süre ve maliyeti aşarak devam eden “kontrolden çıkmış” projelerdir.

Uygun yönetilmeyen sistem geliştirme projeleri büyük olasılıkla şunlardan sıkıntı çekecektir: • Bütçeyi büyük ölçüde aşan maliyetler, • Beklenmeyen zaman kaymaları, • Beklenenden daha zayıf teknik performans, • Beklenen faydaları elde etmedeki sıkıntılar. Hatalı projeler ile üretilen bilgi sistemleri, ya istenildiği gibi kullanılamıyor ya da hiç kullanılamıyor. Kullanıcılar genelde böyle sistemlerin olması durumunda el yordamıyla çalışan bir diğer sistem geliştirmek zorundadırlar.

Sistemin hali hazırdaki tasarımı, işletmenin temel gereksinimlerini sağlamada ve organizasyonel performansı geliştirmede başarısız olabilir. Bilgi yeterince işe yarar bir şekilde elde edilemiyor olabilir veya elde edilen veriler bilginin istenmeyen gereksiz kısımları olabilir. Teknik olmayan kullanıcıların sistemle etkileşimleri son derece karmaşık ve sıkıntılı olabilir. Sistem başarısız ve zayıf bir kullanıcı arayüzüne sahip olabilir. Kullanıcı Arayüzü kullanıcının sistemle etkileşimde bulunduğu kısımdır. Örneğin; online form giriş veya veri giriş ekranı kimsenin bilgi girmek istemeyeceği veya bilgi almak istemeyeceği kadar kötü tasarlanmış olabilir. Sistemin sağladığı çıktılar ise anlaşılamayacak kadar zor ve karmaşık olabilir.

Eğer Web sayfaları karmaşık ve zayıf düzenlenmişse, kullanıcılar aradığı bilgiyi kolaylıkla bulamıyorsa veya erişmeleri ve görüntülemeleri çok uzun sürüyorsa, ziyaretçiler Web sitelerini ziyarette isteksiz olacaklardır. Ayrıca sistemdeki veri, hatalı veya tutarsız olabilir. Belirli alanlardaki bilgiler yanlış veya belirsiz olabilir veya işletme amaçlarına uygun olarak düzenlenmemiş olabilir. Belirli işletme fonksiyonları için gerekli bilgi ihtiyacı veri eksik olduğundan dolayı erişilebilir olmayabilir.

Proje Yönetimi Hedefleri

Proje, belirli bir işletme hedefine ulaşmak için planlanan birbiriyle ilişkili faaliyetler dizisidir. Bilgi sistemleri projeleri; yeni bir sistem oluşturma, var olan sistemi geliştirme veya işletmenin bilgi teknolojileri altyapısını güncelleme veya değiştirme projelerini içerir. Proje Yönetimi, zaman ve bütçe sınırlamaları içinde belirli bir hedefi yakalamak için teknikler, araçlar, beceriler ve bilginin uygulanmasını ifade eder. Proje yönetim faaliyetleri, işin planlanmasını, risk değerlendirmesini, projenin yerine getirilmesi için gereken kaynakların belirlenmesini, işlerin organize edilmesini, insan ve malzeme gereksinimlerinin sağlanmasını, görevlerin tahsis edilmesini, faaliyetlerin yönlendirilmesini, projenin ilerleyişinin denetlenmesini, süreçlerin raporlanmasını ve sonuçların analiz edilmesini içerir. Bilgi sistemleri için proje yönetiminde, kapsam, zaman, maliyet, kalite ve risk gibi beş temel değişken ile de ilgilenilmesi gereklidir.

Karar Verme Süreci

Karar verme çok adımlı bir süreçtir. Simon (1960) karar vermede dört farklı aşama tanımlamıştır, bunlar; düşünme, tasarlama, seçme ve uygulama adımlarını içerir. Şekilde bu aşamalar gösterilmektedir. Anlama, işletmede meydana gelen problemleri bulma, anlama ve tanımlamadan ibarettir. Örneğin; niçin problem var? Nerede? İşletmeye olan etkileri nelerdir? Tasarım, probleme farklı çözümler tanımlama ve açıklamayı içerir. Seçim, alternatif çözümler arasından birisini seçmektir. Uygulama, seçilen alternatifin probleme uygulanması ve nasıl sonuç verdiğinin gözlenmesidir. Bu süreçlerden sonra seçilen çözüm işe yaramazsa ne olur? Şekilde gösterilen karar verme aşamalarından bir önceki aşamaya geri dönülür ve gerektiğinde bu geri dönüşler tekrarlanabilir. Örneğin; satış düşüşü ile karşılaşıldığında satış yönetimi ekibi, satış ekibini teşvik ederek satışları arttırması için daha yüksek komisyon vermeye karar verebilir. Eğer bu satış artışını sağlamazsa, yöneticinin problemin verimsiz ürün tasarımı, yetersiz müşteri desteği veya farklı çözümler gerektiren diğer nedenlerden kaynaklanıp kaynaklanmadığını araştırması gerekir.

Kapsam, projeye dahil olan veya olmayan işleri tanımlar. Örneğin; yeni bir sipariş işleme sistemi projesinin kapsamı, siparişin alınması ve üretim ile muhasebe birimlerine iletilmesi için yeni modüller içerebilir. Fakat alacak hesapları, imalat, dağıtım veya stok kontrol sistemleri ile ilgili bir değişiklik getirmeyebilir. Proje yönetimi, projenin başarıyla tamamlanabilmesi için gereken tüm işleri tanımlar ve proje kapsamının planlanandan öteye genişlememesini sağlamaya çalışır. Zaman, projenin tamamlanması için gereken süre. Proje yönetimi genellikle projenin temel ana bileşenlerinin tamamlanması için gereken süreyi belirler. Bu bileşenlerin her birisi, alt görev ve faaliyetlere bölünür. Proje yönetimi bu alt görev ve faaliyetler için ne kadar zaman gerektiğini ve tüm işlerin tamamlanması için gereken süreyi belirlemeye çalışır. Maliyet, projenin tamamlanması için gereken sürenin projenin tamamlanması için gereken insan kaynakları maliyetine bölünmesi ile elde edilir. Bilgi Sistemleri proje maliyetleri; donanım, yazılım, iş alanı maliyetleri gibi maliyetleri de içine alır.

Proje Yönetimi Hedefleri

Kalite, projenin yönetim tarafından belirlenen hedefleri ne ölçüde yerine getirdiğinin bir ölçüsüdür. Bilgi sistemleri projelerin kalitesi, genellikle karar vermeyi ve organizasyonel performansı nasıl geliştirdiğine indirgenir. Kalite ayrıca sistem tarafından üretilen bilginin zamanında ve doğru olması ve kolay kullanımı gibi konular ile de ilgilidir. Risk, projenin başarısını tehdit eden potansiyel problemleri ifade eder. Bu potansiyel problemler, projenin çıktılarının kalitesini düşürmekle, zaman ve maliyeti arttırmakla projenin amaçlarına ulaşmasını engelleyebilir.

Gerçek Dünyada Karar Verme

Bilgi sistemleri tüm yönetimsel roller için yararlı değildir. Karar vermeyi iyileştirebilecek olan bilgi sistemleri yatırımları üç temel neden olayı her zaman pozitif sonuç vermez. Bunlar; bilgi kalitesi, yönetim filtresi ve organizasyonel kültürdür. Bilgi Kalitesi; yüksek kalitede kararlar, yüksek kalitede bilgi gerektirir. Eğer bilgi sistemlerinin çıktısı kalite kriterini karşılamazsa karar verme bundan sıkıntı görecektir. Kurumsal veri tabanları ve dosyaların doğru olmaması ve eksik olması karar verme kalitesini düşürecektir. Bilgi kalitesinin boyutları aşağıdaki tabloda gösterilmektedir.

Yönetim Filtresi; bilgi güncel, tam doğru olmasına rağmen bazı yöneticiler kötü kararlar verirler. Yöneticiler (bütün insanoğulları gibi) çevrelerindeki dünyayı anlamak için bir dizi filtre ile bilgileri alırlar. Yöneticiler, belirli tür problemlere ve çözümlere odaklanan ve önceliklerini karşılamayan bilgileri reddeden değişik önyargılara ve seçici bir dikkate sahiptiler. Örneğin; Cisco Sistem Şirketi, en gelişmiş online karar destek sistemi kullanıcılarından biridir, buna rağmen 2001 yılında 3.4 Milyar dolar kaybetmiştir. Çünkü yönetim sistemlerden doğru olarak elde edilen bilgiyi yanlış yorumlamıştır. Organizasyonel Durgunluk ve Politikalar, organizasyonlar sınırlı yeteneklere ve yeterliliklere sahip bürokrasilerdir. Çevrede değişimler olduğu zaman işletmeler hayatta kalabilmek için yeni iş modellerine uymak zorundadır. Organizasyon içinde önemli değişikliklere karşı güçlü bir direnç vardır.

PROJELERİN SEÇİLMESİ

İşletmeler genellikle performansı artırmak ve problemleri çözmek için çok farklı projeler geliştirirler. Kaynaklarından çok sistem projeleri fikirleri vardır. İşletmeler en çok yarar sağlayacakları projeleri seçmek zorundadırlar. İşletmelerin genel stratejisi proje seçiminde yol göstericidir.

Bilgi Sistemleri Projelerinin Yönetim Yapısı

Şekilde büyük bir şirketteki bilgi sistemleri projelerinin yönetim yapısının elemanlarını göstermektedir. Piramit görüntülü örgüt hiyerarşisinin en tepe noktasında kurumsal stratejik planlama grubu ve bilgi sistemleri yönetim komitesi vardır. Stratejik planlama grubu stratejik planın geliştirilmesinden sorumludur. Bu durum, yeni bir sistem geliştirilmesini gerektirebilir. Bilgi Sistemleri Yönetim Kurulu, sistem geliştirme ve yürütülmesinden sorumlu üst yöneticiler grubudur. Bu yönetim grubu; hem bilgi sistemleri alanlarının hem de son kullanıcıların ünite sorumlularını içerir. Yönetim kurulu bütün birimlerdeki bilgi sistemlerinin koordinasyonu ve sistemlerin bütünleştirilmesini dikkate alarak sistem planlarını inceler ve onaylar.

Proje takımı, önemli bilgi sistemi projelerinin izlenmesinden sorumlu son kullanıcı yöneticileri ve bilgi sistemleri yöneticilerinden oluşan bir kurul tarafından denetlenir. Proje takımı, sistem projelerinden doğrudan sorumludur. Proje takımı, sistem analizcileri, son kullanıcı uzmanları, uygulama programcıları ve muhtemelen veri tabanı uzmanlarından oluşur. Proje takımının büyüklüğü ve uzman kişi sayısı geliştirilecek sistemin yapısına bağlıdır.

İşletme Planına Bağlı Sistem Projeleri

İşletmeye en yüksek değer kazandıracak bilgi sistemleri projelerini belirlemek için işletmeler, üst düzey planlama içindeki stratejik sistemlerini ve bütün işletme planlarını destekleyen Bilgi Sistemleri Planı geliştirmelidir. Planlar, sistem geliştirmenin yönü (planın amacı), rasyonelliği, mevcut sistemin durumu, dikkate alınması gereken yeni bir düşünce, yönetim stratejileri, uygulama planı ve bütçe için bir yol haritası olarak hizmet verir. Yan tarafta yer alan tabloda bir bilgi sistemi planı gösterilmiştir. Plan, ortak hedefleri ve bilgi sistemlerinin bu hedeflere ulaşmayı nasıl destekleyeceği açıklamalarını içerir. Rapor; belirli sistem projeleri ile hedeflerin nasıl gerçekleştireceğini gösterir. Bu raporlar, planda belirlenen bir zamanda yerine getirilmesi gereken hedeflerin hangilerine ulaşıldığını belirlemek ve planın işleyişini değerlendirebilmek için kullanılabilecek hedeflenen tarih ve dönüm noktalarını da belirtmelidir. Plan, donanım alımları, iletişim, yetkinin merkezileştirilmesi veya dağıtılması, veri, donanım ve organizasyonel değişim ile ilgili yönetimin temel kararlarını gösterir. Organizasyonel değişim; yöneticilerin ve çalışanların eğitim gereksinimleri, işe alma faaliyetleri, iş süreçlerinde değişim, otoritedeki yapı ve yönetim uygulamaları olarak tanımlanır.

Kurumsal Analiz ve Kritik Başarı Faktörleri

Etkili bir bilgi sistemi planı geliştirmek için işletmeler hem uzun hem de kısa dönem bilgi gereksinimlerini açık ve anlaşılır bir şekilde belirlemelidir. Organizasyonun temel bilgi ihtiyaçlarının belirlenmesinde iki temel metodoloji vardır. Bunlar; Kurumsal analiz ve kritik başarı faktörleridir.

Kurumsal Analiz (İşletme Sistemleri Planlama)

Kurumsal Analiz (ayrıca işletme sistemleri planlama olarak da adlandırılır), işletmenin bilgi ihtiyaçlarının, bütün organizasyonun, organizasyonel birimler, fonksiyonlar, süreçler ve veri elemanları açısından bir bütün olarak değerlendirilmesiyle ancak anlaşılabileceğini savunur. Kurumsal analiz, organizasyonel verinin özelliklerini ve temel öğelerini açıklamaya yardım eder. Kurumsal analiz metodunda kullanılan temel metot, büyük bir yönetici grubunu alarak onlara, bilgi ihtiyaçlarının ne olduğu, bilgileri nasıl elde ettikleri, bilgiyi nasıl kullandıkları, amaçlarının ne olduğu, kararları nasıl verdikleri ve ile ilgili sorular sormaktır. Yöneticilerle yapılan bu geniş incelemenin sonuçları alt birimlerde, fonksiyonlarda, süreçlerde ve veri matrislerinde toplanır. Veri elemanları işletme süreçleri ile ilişkili veri gruplarına veya mantıksal gruplara ayrılır.

Şekil kapsamlı yeniden sistem geliştirme çabalarının bir parçası olarak Sosyal Güvenlik Yönetimi tarafından yerine getirilen bir kurumsal analiz sonuç matrisini göstermektedir. Matris, veriyi oluşturan veya kullanan belirli iş süreçlerinin neler olduğunu gösterir. Kurumsal analizin zayıf yanı, toplanması çok pahalı ve analizleri çok güç olan çok büyük miktarlarda veri ortaya çıkarmasıdır. Ayrıca bilgiye nerede ihtiyaç duyulduğuna ve yönetimin kritik hedeflerine yönelik olmayıp, mevcut bilginin kullanılmasına yönelik olması bir diğer eksikliktir. Bunun sonucu olarak da, işleri yerine getirmek için tamamen yeni yaklaşımlar geliştirmekten çok, var olanları otomatikleştirme yönünde bir eğilim ortaya çıkmaktadır.

Kritik Başarı Faktörleri

Stratejik analiz veya kritik başarı faktörleri, organizasyonun bilgi ihtiyacının yöneticilerin az sayıdaki Kritik Başarı Faktörleri tarafından belirlendiğini savunur. Eğer bu hedefler gerçekleştirilebilirse işletme veya organizasyonun başarısı sağlanmış olur. Kritik başarı faktörleri, yönetici, çevre, endüstri ve işletme tarafından belirlenir. Örneğin; bir otomobil endüstrisinde kritik başarı faktörleri; karı arttırma ve pazar payını genişletme hedeflerini sağlayan bir maliyet, kalite ve stil olabilir. Yeni bilgi sistemleri işletmenin bu hedeflerini yerine getirmeye yardım edecek bilgi sağlamaya yönelik olmalıdır. Kritik başarı faktörleri analizinde kullanılan temel metot, kritik başarı faktörlerini tanımlayabilecek ve sonuçlarını belirtebilecek 3-4 üst düzey yönetici ile bir görüşme yapmaktır. Bu kişisel kritik başarı faktörleri; işletmenin kritik başarı faktörleri olarak geliştirilir ve birleştirilir. Daha sonra sistemler bu kritik başarı faktörlerinin yerine getirilmesine yönelik bilgi sağlayacak şekilde kurulmaya başlanır. Şekilde sistem geliştirmek için kritik başarı faktörlerinin kullanılması gösterilmiştir.

Kritik başarı faktörleri metodunun güçlü yanı, kurumsal analiz metodundan daha az bilgi ve veri ile uğraşmasıdır. Sadece üst yönetimden yöneticiler ile görüşülür ve sorular işletmede kullanılan bilginin ne olduğundan çok, kritik başarı faktörleri için gereken bilgi üzerine yoğunlaşır. Bu, özellikle üst yönetim için bir Karar Destek Sistemi veya Üst Yönetim Destek Sistemi geliştirmek için uygundur. Kurumsal analizin aksine kritik başarı faktörleri metodu, bilginin nasıl işlenebileceğine özel bir önem verir. Bu metodun önemli bir eksikliği, kritik başarı faktörlerinin elde edilmesinde temel bir yöntemin olmamasıdır. Görüşmeciler zaman zaman kendi kritik başarı faktörleri ile kurumun kritik başarı faktörlerini karıştırabilmektedir. Kişiler ve kurumlar için kritik başarı faktörlerinin aynı olması gerekmez. Bir yöneticinin önemsediği bir kritik başarı faktörü organizasyonun bütünü için önemli bir faktör olmayabilir. Organizasyondaki alt düzey yöneticilerin yeni sistem ile ilgili umut verici fikrilerinin öğrenilmesini sağlamasına karşın, üst yöneticilerin ön yargılarını da içerebilir.

Portföy Analizi

Stratejik analizler ile sistem geliştirmenin yönünü belirledikten sonra, Portföy Analizi; alternatif sistem projelerinin değerlendirilmesinde kullanılabilir. Portföy Analizi, organizasyonun tüm bilgi sistemi projelerinin, altyapı, dış edinim kontratlarının bütününün analiz edilmesidir. Bilgi sistemleri yatırımlarının bu portföyü, bir finansal portföy gibi yatırımın işletmeye olan yararlarının, zararlarının ve risklerinin belirlenmesini ifade eder. Şekilde bir sistem portföyü gösterilmiştir. Her bir bilgi sistemi projesi bir takım getiriler ve riskler taşır. İşletmeler, yatırımın geri dönüşü ve risklerinin değerlendirmesini yaparak bilgi teknolojileri portföyünün getirisini arttırmaya çalışacaktır. Bütün işletmelerin ideal bir profili olmamasına karşın bilgi yoğun endüstriler (finans sektörü gibi); biraz yüksek riskli ancak yüksek getirili projelere yönelmektedirler. Bilgi yoğun olmayan endüstrilerdeki işletmeler ise düşük riskli yüksek getirili projelere odaklanırlar. Şüphesiz en çok arzu edilen düşük risk yüksek getiriye sahip sistemlerdir. Bu yatırımlar erken geri dönüş sağlayan düşük riskli yatırımlardır. İkincisi; yüksek getirili, yüksek riskli sistemler incelenmelidir, düşük getirili yüksek riskli sistemlerden ise kaçınılmalıdır. Düşük riskli, düşük getirili sistemler yüksek getirili sistemler ile yer değiştirme ve yeniden geliştirme olasılıkları ile yeniden gözden geçirilmelidir. Portföy analizi kullanmakla yöneticiler, risk ve getiri dengesini iyi analiz etmelidirler.

Skor Modeli

Bir Skor Modeli; seçilen projelerin göz önüne alınması gereken birçok kriter açısından değerlendirilmesinde yararlıdır. Sistemin değişik özelliklerine birer ağırlık atanır ve ağırlıklı toplamları hesaplanır. Bir işletmenin Kurumsal Kaynak Planlama Sistemi (ERP) için iki alternatif arasında karar vermesini göstermektedir. İlk sütun karar vericilerin sistemi değerlendirecekleri kriterleri göstermektedir. Bu kriterler bir grup karar vericinin uzun süren tartışmaları sonucu belirlenir. Skor modelinin en önemli getirisi puanlandırma ve ağırlıklandırma değil, bir sistemi değerlendirme için kriterler üzerinde anlaşmaya varılmış olmasıdır. Bir işletmenin sipariş işleme, stok yönetimi ve depolama işlemleri için yüksek önem atfettiği gösterilmiştir. Tablonun ikinci sütunu karar vericilerin karar verme kriterlerine atadıkları ağırlıkları göstermektedir. 3. ve 5. sütunlar ise her iki alternatif sistemin karşılayabilecekleri her bir fonksiyonun gereksinim yüzdelerini göstermektedir. Her bir satıcının skoru, fonksiyona verilen ağırlık ile gereksinimi karşılama yüzdesinin çarpımı ile hesaplanır. Bu tabloda B alternatifinin skoru daha yüksektir. Bütün objektif tekniklerde olduğu gibi skor modelinin kullanımında da birçok niteliksel değerlendirmeler vardır. Bu model teknolojiyi ve sorunları bilen uzmanlar gerektirir. Skor modelinde, kriterlerin ve ağırlıkların sonuç üzerindeki duyarlılığını görebilmek için kriterler ve ağırlıklar değiştirilerek yeniden bir kaç kez hesaplama yapılması uygun olabilir. Skor modelleri genellikle, sistem seçiminde son belirleyici olmaktan çok, kararları desteklemek ve rasyonelleştirmek ve doğrulamak için kullanılmaktadır.

BİLGİ SİSTEMLERİNİN İŞLETME DEĞERİNİ BELİRLEMEK

Sistem projeleri işletmenin stratejik hedeflerini ve kullanıcıların bilgi gereksinimlerini karşılamış olsa bile işletme için iyi bir yatırım olması gerekir. Finansal açıdan sistemin değerlendirilmesi temel olarak yatırım sermayesinin geri dönüşü üzerinde odaklanır.

Bilgi Sistemlerinin Fayda ve Maliyetleri

Tabloda sistemlerin oldukça genel bazı yararları ve maliyetleri listelenmiştir. Somut Yararları (tangible) parasal bir değer olarak sayısal olarak ifade edilebilir. Soyut Yararlar; daha etkili bir müşteri hizmetleri veya karar vermeyi geliştirme gibi doğrudan doğruya sayısal olarak ifade edilemeyen fakat uzun vadede parasal getirilere yol açabilecek yararlardır. Veri işleme ve büro sistemleri; yönetim bilgi sistemlerinden, karar destek sistemleri veya bilgisayar destekli çalışma sistemlerinden daha fazla maddi yarar sağlamaktadır. Donanım ve yazılım satın alma ve kurulumu gibi başlangıç maliyetlerinden başka bilgi teknolojileri bileşenleri harcamalarını belirlemek ve hesaplamak, Toplam Sahip Olma Maliyeti içinde değerlendirilir. Bilgi sistemlerinin toplam sahip olma maliyetleri sadece donanım ve yazılım değil eğitim, bakım, yönetim, satıcılar arasında geçiş (switch) maliyetlerini de içerir.

Bilgi Sistemleri için Sermaye Bütçelemesi

Sermaye Bütçeleme modelleri; uzun dönem sermaye yatırım projelerinin yatırım değerlerini ölçmek için kullanılan birkaç teknikten birisidir. İşletmeler beklenen talebi karşılamak için üretimlerini arttırmak veya maliyetleri düşürmek için modernizasyon yatırımları yaparlar. Ayrıca işletmeler bazen ekonomik nedenler dışında; yasal düzenleme gereği, kirlilik kontrol teçhizatları veya pazar dışındaki insanları memnun etmek gibi amaçlarla bazı yatırımları yaparlar. Bilgi sistemleri uzun dönem sermaye yatırımları projeleri olarak görülürler.

Bilgi teknolojileri projelerinin değerlendirilmesi için temel sermaye bütçeleme modelleri şunlardır: • Geri ödeme metodu • Yatırımın geri dönüş oranı • Net bugünkü değer • Yatırımın iç geri dönüş oranı Sermaye bütçeleme metotları işletme içine veya dışına doğru nakit akışlarının ölçülmesine dayanır. Sermaye projeleri işletme içine veya dışına doğru nakit akışları oluşturur. Bilgi sistemleri projeleri için yatırım harcamaları, donanım, yazılım ve iş gücü için işletme dışına doğru bir nakit akışını gerektirir. Devam eden yıllarda, yatırımın geri dönüşünden gelen iç nakit akışı tarafından dengelenebilecek olan ilave nakit çıkışları da olabilir. İç nakit akışı; satışların arttırılması (daha kaliteli, daha güzel ürünlerin oluşturulması, pazar payı arttırılması) ile veya maliyetlerin düşürülmesi ile elde edilir. İç nakit akışı ile dış nakit akışı arasındaki fark, yatırımın finansal değerinin hesaplanmasında kullanılır. Nakit akışları belirlendikten sonra bir kaç alternatif metot ile farklı projeler arasında karşılaştırma yapmak mümkün olur.

PROJE RİSK YÖNETİMİ

##Proje Riskleri Boyutu

Sistemler; boyutları, karmaşıklık düzeyleri, organizasyonel ve teknik bileşenleri bakımından önemli ölçüde farklıdır. Bazı sistem geliştirme projeleri diğer sistemlerden daha fazla risk taşıdığından gecikmeleri ve problem yaratmaları olasıdır. Proje risk düzeyi, projenin boyutundan, proje yapısından, proje takımından ve bilgi sistemleri görevlilerinin teknik uzmanlık seviyelerinden etkilenir.

• Proje Boyutu: Harcanan para, uygulama personeli sayısı, uygulamaya ayrılan süre ve etkilenen organizasyonel birim sayısı ile ifade edilen büyük projeler daha büyük risk demektir. Büyük ölçekli sistem projeleri karmaşıklıkları ve kontrol güçlüklerinden dolayı diğer projelerden daha yüksek %50-75 gibi hata oranına sahiptir. Ne kadar birim ve grubun kullandığı ve ne kadar iş sürecini etkilediği ile belirtilen sistemin karmaşıklığı, program kod satır sayısına, projenin uzun süreliliğine ve bütçesinin de karmaşıklığına etki eder. • Proje Yapısı: Bazı projeler diğerlerinden daha fazla yapısaldır. Gereksinimleri belirgin, getirileri ve süreçleri kolayca tanımlanabilirdir. Kullanıcılar ne istediklerini ve sistemin ne yapacağını kesin olarak bilirler. Kullanıcıların fikirlerini değiştirme ihtimalleri yoktur. Böyle projeler nispeten belirsiz, değişken ve gereksinimlerin sürekli değiştiği, kullanıcıların fikirleri değiştiği veya istekler üzerinde bir anlaşma olmadığı için sonuçları kolaylıkla belirlenemeyen projelere göre daha az riskli projelerdir. • Teknoloji Deneyimi: Proje takımının ve teknik elemanların teknik becerileri eksikse proje riski artar. Takım; donanıma, sistem ve uygulama yazılımına ve proje için önerilen veri tabanı yönetim sistemine yabancı ise projenin teknik sorunlar yaşayacağı veya tamamlanması için daha çok zaman gerekeceği son derece olasıdır. Teknolojik güçlük, bilgi sistemleri projelerinde bir risk faktörü olmasına rağmen, bilgi gereksiniminin karmaşıklığı, projenin kapsamı ve yeni bilgi sistemi tarafından etkilenecek ne kadar organizasyon birimi olduğu gibi diğer faktörler organizasyonel faktörlerdir.

Değişim Yönetimi ve Uygulama Konsepti

Bir bilgi sisteminin değiştirilmesi veya hizmete alınması, organizasyonel ve davranışsal güçlü bir etkiye sahiptir. Bilgiyi tanımlamada, erişmede ve organizasyonun kaynaklarının yönetilmesi için kullanılmasındaki değişiklikler çoğunlukla otorite ve gücün yeniden dağıtılmasına yol açar. Bu organizasyon içi değişimler, sistemlerin yok olmasına neden olabilen dirençler ve zıtlıklar doğurur. Bilgi sistemleri projelerinin büyük bir kısmı organizasyonel değişim süreci tam olarak tanımlanmadığından tökezler. Başarılı bir sistem kurulumu için dikkatli bir Değişim Yönetimi gerekir.

Uygulama Konsepti (Implementation Concept)

Yeni bilgi sistemine geçiş ile çevrelenen organizasyonel değişimi etkili bir şekilde yönetmek için uygulamaya geçiş süreci dikkatlice incelenmelidir. Uygulama; yeni bir sistem için bütün organizasyonel faaliyetlerin uyumlaştırılmasını, yönetilmesini, rutinleştirilmesini ifade eder. Analizci sadece teknik çözüm geliştirmez aynı zamanda farklı organizasyonel grupların güç ilişkilerini, iş faaliyetlerini, etkileşimlerini ve yapılanmalarını yeniden tanımlar. Analist, yeni sistem tarafından yaratılan değişimleri kabul etmesini sağlamaktan sorumlu, süreçlerin değiştirilmesinde bir katalizör görevi yapar. Bu değişim temsilcisi analist; kullanıcılar ile iletişim kurar, ilgi grupları arasında aracılık yapar, bu tür değişimler için organizasyonel adaptasyonun tamamlanmasını sağlar.

Son Kullanıcıların Rolü

Sistem uygulanması, genellikle yönetim desteğinden ve kullanıcıların yüksek düzeyde katılımından yarar sağlar. Sistem tasarımı ve bilgi sisteminin işletilmesine kullanıcıların katılımı bazı olumlu sonuçlar verir. Birincisi; kullanıcılar sistem tasarımına yoğunlukla katılırlarsa; çıktıların kontrolünde, işletme gereksinimleri ve önceliklileri konusunda ve sistemin şekillendirilmesinde çok büyük fırsatlara sahip olacaklardır. İkincisi; değişim sürecine aktif olarak katıldıkları için sisteme pozitif tepki vereceklerdir. Kullanıcı ile bilgi sistemi uzmanları arasındaki ilişki, bilgi sistemi uygulaması çalışmaları için klasik bir problem alanıdır. Kullanıcılar ve sistem uzmanları, farklı birikim, ilgi alanları ve önceliklere sahip olma eğilimindedir. Bu farka Kullanıcı-Tasarımcı İletişim Uçurumu denir. Bu farklılıklar farklı organizasyonel bağlılıklara, problem çözme yaklaşımlarına ve jargon kullanımına neden olur.

Örneğin; bilgi sistemi uzmanı, problem çözümü konusunda çok teknik bir yaklaşım sergiler. Bu uzmanlar, yazılım ve donanımın etkinliği, organizasyonel verimliliğin veya kullanım kolaylığının optimize edilmesinde karmaşık ve zekice teknik çözümlere bakarlar. Kullanıcılar işletme problemlerinin çözümüne veya organizasyonel işlerin kolaylaştırılmasına yönelik olan sistemleri tercih ederler. Bu yüzden bu iki grubun farklı jargonlar ile konuştukları görülür. Tabloda, yeni bir bilgi sistemi geliştirmesi ile ilgili olarak teknik uzmanların ve son kullanıcıların tipik ilgilerini göstermektedir. Son kullanıcılar ve tasarımcılar arasındaki iletişim problemi son kullanıcı gereksinimlerinin bilgi sistemlerine niçin tam olarak yansıtılamadığı ve kullanıcıların sistem uygulama sürecinden niçin dışlandığının temel sebebidir. Sistem geliştirme projeleri, son kullanıcı ve teknik uzmanlar arasındaki belirtilen uçurum olduğu ve bu gruplar farklı amaçları takip ettiği zaman çok yüksek başarısızlık riski ile çalışırlar. Böyle durumlarda, genellikle son kullanıcılar uygulama süreci dışında kalır. Çünkü teknik elemanların ne söylediklerini anlayamazlar.

Yönetim Desteği

Bir bilgi sistemi projesi değişik düzeylerde yönetim desteğini arkasına alırsa, hem son kullanıcılar hem de teknik elemanlar tarafından olumlu olarak değerlendirilecektir. Her iki grup da sistem geliştirme sürecine büyük bir dikkat ve öncelik vereceklerdir. Sistemin uygulanması için ayırdıkları zaman ve gösterdikleri çabalar yönetim tarafından dikkate alınacak ve ödüllendirilecektir. Yönetim desteğinin olması ayrıca sistem projesinin yeterince fonlanması ve kaynak tahsisini de sağlayacaktır. Bundan başka, yeni sistemin etkili bir şekilde uygulanması, iş alışkanlıklarındaki ve süreçlerdeki bütün değişimlerin yeni sistem ile bütünleştirilmesi yönetim desteğine dayanmaktadır. Bir yönetici yeni bir sisteme öncelik verirse, sistem astlar tarafından da aynı şekilde kabul görecektir.

İş Süreçlerinin İyileştirilmesi, Kurumsal Uygulamalar, Birleşme ve Satın Almalarda Değişim Yönetimi Zorlukları

Yoğun organizasyonel değişimde ve birçok iş süreçleri arasında derinlere kök salmış eski sistemlerin ve teknolojilerin değiştirilmesini gerektiren iş süreçlerinin iyileştirilmesi projelerinde ve kurumsal uygulamalar arasında başarısızlık oranının yüksek olması sürpriz değildir. Birçok çalışma, iş süreçlerinin iyileştirilmesi projelerinin %70’inin beklenen yararları sağlamada başarısız olduğunu göstermektedir. Aynı şekilde; kurumsal uygulamalar büyük bir oranda tam olarak uygulanmamakta veya kullanıcı ihtiyaçlarını yerine getirmede üç yıl sonra bile yüksek oranda başarısız olmaktadır. Birçok kurumsal uygulama ve iyileştirme projesi; değişim konusunda çalışanların endişelerini gidermede başarısız olan zayıf bir uygulama ve değişim yönetimi nedeniyle zarara uğramıştır. Bütün kurumsal uygulamalar yoğun iş süreci değişimi yanı sıra farklı fonksiyonel gruplar arasında sıkı bir koordinasyon gerektirir.

İşletmelerin birleşmesi ve yeni işletmelerin edinilmesi ile ilgili projeler benzer başarısızlık oranına sahiptir. Birleşme ve edinmeler; bu işletmelerin bilgi teknolojileri altyapılarının yanı sıra bu işletmelerin organizasyonel karakteristikleri tarafından da etkilenmektedir. İki farklı şirketin bilgi sistemlerinin birleştirilmesi genellikle önemli organizasyonel değişim ve karmaşık sistem projeleri yönetimini gerektirir. Bütünleştirme düzgün yönetilmezse, sistemlerin bir işletmeden alınıp diğerine toplanmasıyla eski sistem karmaşası ortaya çıkabilir. Başarılı bir sistem entegrasyonu olmaksızın birleşmeden beklenen yararlar gerçekleştirilemez veya daha kötüsü birleşme ile doğan yapı iş süreçlerini yerine getiremez ve müşteri kaybeder.

Risk Faktörlerinin Kontrolü

Değişik proje yönetimi, ihtiyaçların toplanması ve planlama metodolojileri, uygulama problemlerinin belirli alanları için geliştirilmiştir. Stratejiler; organizasyonel değişim sürecinin yönetilmesi veya kullanıcıların uygulama sürecinde uygun roller almasını sağlamak için geliştirilmiştir. Uygulama süreci tüm yönleriyle kolaylıkla kontrol edilip planlanabilir. Bununla birlikte uygulama problemlerini tahmin etmek ve uygun düzeltici stratejiler uygulamak sistem projesinin başarı şansını arttıracaktır. Proje riski yönetiminde ilk adım projenin karşı karşıya kalacağı risk düzeyini ve yapısını tanımlamaktır. Uygulayıcılar, risk düzeyine göre risk yönetim yaklaşımları ve araçları ile her bir projeyle ilgilenebilir.

Teknik Karmaşıklığı Yönetmek

Projelerin teknik karmaşıklığını ve zorluklarını yenmek için iç bütünleştirme araçları (Internal Integration Tools) yararlıdır. Projelerin başarısı teknik karmaşıklıkların nasıl iyi yönetildiğine bağlıdır. Proje liderleri, güçlü teknik ve idari yeteneğe sahip olmalıdır. Proje liderleri problemleri tahmin edebilmeli ve ağırlıklı olarak teknik takım arasında sorunsuz bir çalışma ortamı geliştirmelidir. Proje takımı üyeleri yüksek düzeyde deneyime sahip olmalı, güçlü teknik ve proje yönetim birikimine sahip bir yöneticinin liderliği altında olmalıdır. Takım toplantıları sık sık yapılmalı ve iç kaynaklarda bulunmayan temel teknik beceri ve uzmanlık, organizasyon dışından güvence altına alınmalıdır.

Biçimsel Planlama ve Kontrol Araçları

Büyük projeler; proje planlarını gözlemleme ve dokümanlama için Biçimsel Kontrol Araçları ve Biçimsel Planlama Araçlarının uygun şekilde kullanılmasından yarar sağlar. Proje planlarının dokümanlanması için yaygın olarak kullanılan iki metot GANTT ve PERT şemalarıdır. GANTT şemaları; projedeki faaliyetleri ve başlangıç ve bitiş zamanlarını gösterir. GANTT şemaları; bir sistem geliştirme projesinde farklı faaliyetlerin sürelerini ve zamanları yanında insan kaynağına olan gereksinimlerini de görselleştirir. Şekilde bir GANTT şeması gösterilmiştir. Bu şemalarda her bir görev yatay bir çubuk ile gösterilir. Çubuğun uzunluğu görevin tamamlanması için gereken süreyi gösterir. GANTT şemaları, proje faaliyetlerinin başlayıp biteceği zamanı göstermesine rağmen görevlerin nasıl sıralanması gerektiği veya bir diğer görevden sonra yapılması gereken bir görevi ve görevlerin birbirine olan bağımlılıklarını göstermez.

Biçimsel Planlama ve Kontrol Araçları

Bu sorunları çözmesi bakımından PERT şemaları daha kullanışlıdır. PERT; Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme tekniği (Program/Project Evaluation and Review Technique); Polaris denizaltı füze programını yönetmek için 1950’li yıllarda ABD Donanması tarafından geliştirilmiş bir metodolojidir. Bir PERT şeması, projenin görevleri ve aralarındaki ilişkiyi grafik olarak gösterir. Bir PERT şeması projeyi oluşturan temel faaliyetleri bir faaliyet başlamadan önce bitmesi gereken faaliyetleri listeler. Şekilde bir PERT şeması gösterilmektedir. Bir PERT seması; bir projedeki görevleri numaralandırılmış birer düğüm (daire veya dikdörtgen) olarak gösteren bir ağ şemasıdır. Her bir düğüm numaralandırılır ve görevlerin sürelerini, ne zaman başlayacağını ve ne zaman tamamlanacağını gösterir. Okların yönü görevlerin (faaliyet) sırasını ve bir faaliyet başlamadan önce tamamlanması gereken faaliyetleri gösterir. Şekilde 2inci, 3üncü ve 4üncü faaliyetler birbirlerine bağımlı değildir ve eş zamanlı olarak yerine getirilebilir. Fakat her biri 1inci faaliyetin tamamlanmasına bağlıdır. Karmaşık projeler için PERT şemalarının yorumlanması zor olabilir ve proje yöneticileri genellikle her iki tekniği birlikte kullanır.

Bu proje yönetim teknikleri, yöneticilerin projenin tamamlanma süresine, ortaya çıkacak problemlerin etkisini belirlemelerine ve darboğazları tanımlamalarına yardım edebilir. Ayrıca sistem geliştiricilerine, sistemi yönetilebilir ve sonuçlarının ölçülebilir olan küçük parçalara ayırmalarına yardım eder. Standart kontrol teknikleri, bütçe ve hedeflenen sürelerden sapmalara karşı projenin süreçlerini planlayabilir.

Kullanıcı Katılımını Arttırmak ve Kullanıcı Direncinin Üstesinden Gelmek

Nispeten küçük yapıda ve birçok gereksinimi belirlenmemiş olan projelerin bütün aşamalarına kullanıcıların tam bir katılımı sağlanmalıdır. Kullanıcılar birçok muhtemel tasarım seçeneklerinden birini desteklemesi için seferber olmalı ve tek bir tasarım da karar kılmalıdır. Dış Bütünleştirme Araçları (External Integration Tools); tüm organizasyonel düzeylerde kullanıcıların uygulama takımı ile bağlantı kurmalarını sağlayan yollardan oluşur. (İç bütünleştirme araçları: proje takımı içindeki elemanların birbirleriyle iletişimini ve etkili bir liderlik altında çalışmasını ve yönetilmesini sağlayan araçlardır). Örneğin; kullanıcılar, proje takımının liderlik rolü alabilen, uygulama ve eğitimlerde sorumluluk kabul eden aktif birer üyesi olabilir. Uygulama takımı, yardım etmede istekli olduklarını göstererek, kullanıcı geri bildirimlerini dikkate alarak, soruları hızla cevaplandırarak kullanıcılara duyarlılıklarını gösterebilirler. Uygulama faaliyetlerine katılım, organizasyonel değişime karşı kullanıcı direnç problemi ile başa çıkmada yeterli olmayabilir. Farklı kullanıcılar, farklı şekillerde sistem tarafından etkileniyor olabilir. Bazı kullanıcılar sistemin sağlayacağı yararları algıladıkları için getireceği değişiklikleri hoş karşılarlarken, diğerleri kendi çıkarları için zararlı olduklarına inandıklarından değişikliklere karşı direnç gösterebilirler.

Sistemin kullanılması isteğe bağlı olursa; kullanıcılar sistemden uzak durmayı seçebilir. Zorunlu olursa; sisteme olan direnç, hata oranlarını, kesilmeleri, devre dışı bırakmaları arttıracak, hatta sabotaj bile olabilecektir. Bu nedenle uygulanan strateji; sadece kullanıcıların uygulamaya katılımlarını cesaretlendirmemeli aynı zamanda uygulama karşıtlığı sorunlarına da yönelik olmalıdır. Uygulama Karşıtlığı, bir organizasyonda bir yenilik veya bilgi sistem uygulamasını önlemek için kasıtlı bir stratejidir. Kullanıcı direncinin üstesinden gelme stratejileri, kullanıcıların katılımları (kabullenmelerini sağlamak için veya tasarımı geliştirmek için) ve kullanıcı eğitim ve öğretimlerini, yönetim bildirim ve politikalarını ve işbirliği yapan kullanıcıların teşvik edilmesini içerir. Yeni sistem son kullanıcı arayüzünün geliştirilmesiyle daha kullanıcı dostu olabilir. Yeni sisteme geçişte organizasyonel problemler önceden çözülürse kullanıcılar daha iş birlikçi olabilecektir.

Organizasyon için Tasarımlar

Yeni sistemin amacı organizasyonun performansını arttırmak olduğu için bilgi sistemleri projeleri, yeni sistem kurulduğu zaman organizasyondaki dış ve iç ağ uygulamaları ile Web uygulamalarını da içeren değişikliklerin ne şekilde olacağını açıkça belirtmelidir. Ayrıca prosedürel değişiklikler, görev değişiklikleri, organizasyonel yapı, güç ilişkileri ve iş çevresi dikkatlice planlamalıdır. Kullanıcıların sistemle etkileşimde bulundukları alanlar, ergonomik yaklaşımlara duyarlı olunma ve özel önem gerektirir. Ergonomi; bir iş çevresinde makine ve insan etkileşimini ifade eder. İşlerin tasarlanmasında, sağlık durumları ve bilgi sistemlerinin son kullanıcı arayüzleri ergonomide dikkate alınır. Tabloda bilgi sistemi planlama ve uygulanması zamanında dikkate alınması gereken organizasyonel konuları göstermektedir. Sistem analizlerinin ve tasarım faaliyetlerinin, organizasyonel analizleri de içermesi gerektiği varsayılır ancak bu yeterince yerine getirilmemektedir. Organizasyonel Etki Analizi; önerilen sistemin organizasyon yapısını, alışkanlıkları, karar vermeyi ve işlemleri nasıl etkileyeceğini açıklar. Bilgi sistemlerini organizasyona başarı ile entegre etmek için tam ve eksiksiz olarak yapılmış organizasyonel etki değerlendirmelerine geliştirme çalışmalarında çok önem verilmelidir.

Sosyo-teknik Tasarım

İnsan ve organizasyonel kaynaklı sorunları tanımlamanın bir yolu; bilgi sistemleri projelerinin içine sosyo-teknik düzenlemeleri katmaktır. Tasarımcılar sosyal ve teknik tasarım çözümlerini ayrı ayrı oluştururlar. Sosyal tasarım planları, farklı grup yapılarını, görevlerin tahsisini ve kişisel görevlerin düzenlenmesini açıklar. Önerilen teknik çözüm önerilen sosyal çözümler ile karşılaştırılır. Hem sosyal hem de teknik hedefleri en iyi karşılayan çözüm, nihai çözüm için seçilir. Ortaya çıkan sosyo-teknik tasarımın; yüksek üretkenliğe ve iş tatminine yönelten, organizasyonel ve beşeri ihtiyaçlara duyarlılık ile teknik etkinliği kaynaştıran bir bilgi sistemini meydana getirmesi beklenir.

Proje Yönetim Yazılım Araçları

Proje yönetiminin birçok yönünü otomatikleştiren ticari yazılım araçları proje yönetim sürecini kolaylaştırmaktadır. Proje yönetim yazılımları genellikle görevlerin başlangıç ve bitiş zamanlarını belirleme, görevler için kaynakları tahsis etme, görevleri tanımlama ve görevlerin sıralamasını yapma, süreçleri izleme, görevleri ve faaliyetleri değiştirme gibi kolaylıklar sunar. Birçok yazılım GANTT ve PERT şemalarını otomatikleştirmiştir. Bu araçlardan bazıları, dağınık çalışma grupları ve kurumsal fonksiyonları, çok büyük projeleri yönetmek için büyük ve karmaşık programlardır. Bu üst düzey araçlar, karmaşık ilişkileri, çok sayıda görev ve faaliyetleri yönetebilir. Microsoft Project, günümüzde proje yönetiminde yaygın olarak kullanılmaya başlanmıştır. Bu yazılım, PC tabanlı olup kritik yol analizi, kaynak tahsisi, proje izleme ve durum raporu oluşturma, GANTT ve PERT şemaları oluşturma yeteneğine sahiptir. Yazılımın Proje Rehberi yol göstericisi, kullanıcılarına proje tanımlama, görev listeleme, zaman sınırı oluşturma, çalışanları ve maliyetleri belirleme gibi konularda yardım eder. Microsoft Project Yazılımı şimdi farklı konumlardaki büyük kurumsal projeleri yönetmeye yardım eden bir sunucu bileşenine sahip Kurumsal Proje Yönetim Çözümleri sürümünü çıkarmıştır.